Дмитрий Портнягин - Трансформатор 2. Как развить скорость в бизнесе и не сгореть

У многих понимание бизнеса крутится вокруг одних только цифр. У меня совершенно другое отношение к данному вопросу. В «Трансформаторе» я всегда старался доносить до людей идею, что «операционка» – не самое главное, микроменеджментом мы, предприниматели, не должны заниматься. Если только в самом начале, когда ты сидишь и считаешь, сколько сможешь на том или ином продукте заработать.

Главная задача заключается в том, чтобы научить систему работать автономно.А также – научиться самому создавать продукты и заходить с ними на разные рынки, чувствовать клиента и выстраивать маркетинг таким образом, чтобы стать первым, стать лучшим, чтобы люди выстраивались к тебе в очередь. Вот над этими вопросами я сам работал очень долго. И точно не считал свою прибыль. К сожалению, это имело большой негативный резонанс, что Портнягин много говорит о предпринимательстве и при этом не знает маржу в своем бизнесе. К слову сказать, на момент того выступления у меня было уже семь успешных бизнесов.

После второй конференции на Украине я запустил в Москве клуб «Трансформатор». Это был стартап. Я чувствовал, что есть некая боль в обществе, она заключается в том, что предприниматели не могут свободно и регулярно общаться друг с другом. Проблема сильного окружения и доверия в России разрастается еще с тех пор, когда все друг друга буквально рвали на ремни, дрались за свои рынки, защищали свой бизнес и никому не доверяли. Я подумал, что настало другое время, в котором ценятся партнерство, открытость, взаимопомощь и экологичность в бизнесе. И я решил создать продукт, который будет отвечать этим ценностям, – некое сообщество, клуб.

Первоначально мы хотели достичь планки в сто участников за год, но по факту мы этот показатель утроили: уже через одиннадцать месяцев после запуска клуба в нем состояло триста десять человек. Мы собрали первых участников и провели с ними несколько мероприятий на самом высоком уровне, которые буквально информационно взорвали нашу страну: многие нас увидели и узнали о нашем продукте. Тогда же Артем пришел ко мне с предложением открыть наш клуб на Украине.

Передо мной на тот момент вовсе не стояла задача открывать свой клуб в разных странах. Наоборот, я хотел сделать один большой московский клуб, в который будут приезжать люди со всего мира. Это дало бы возможность московским предпринимателям учиться у тех, кто работает за рубежом, а ребятам из регионов учиться у тех, кто строит бизнес в Москве. Естественно, это было бы ценностью для всех участников клуба.

Когда Артем предложил открыть клуб на Украине, я спросил, почему, по его мнению, он будет там успешен. Артем пояснил: «Во-первых, у нас большая база потенциальных клиентов, потому что мы делаем самые большие конференции на Украине. Во-вторых, у нас есть опыт в event-сфере. В-третьих, у нас есть доступ к хорошим спикерам. И, в-четвертых, мы полностью разделяем философию “Трансформатора” и хотим делать бизнес вместе с тобой». Я подумал: почему бы и нет? Если мы создадим клуб в Москве и в Киеве и потом соединим их, то получится очень круто. Люди смогут ездить друг к другу, обмениваться опытом. То есть мы создадим площадку, которая в перспективе будет работать по всем странам СНГ.

«Если клуб «Трансформатор» на Украине «выстрелит», то следующим шагом мы запустимся по всему СНГ», – подумал я и ответил Артему, что готов поработать.Артем прилетел ко мне. От него требовалось тридцать тысяч долларов за лицензию, дающую право пользоваться брендом «Трансформатор» на Украине: идеей и бизнес-моделью. Мы передавали все внутренние правила, описания бизнес-процессов, рекомендации по формированию команды, маркетинговые материалы и стратегии, все необходимые сведения по продукту. Я выставил условие о том, что 25 процентов выручки от деятельности клуба ежемесячно должны перечисляться на счет московского «Трансформатора». По моему мнению, стоимость членства в украинском клубе должна была быть в два раза ниже, чем в Москве, то есть примерно пять тысяч долларов, так как экономическая ситуация на Украине была значительно хуже нашей. Артема все устроило, и мы ударили по рукам. Я прилетел в Киев на открытие клуба и увидел довольно большое количество людей: подписчики моего канала, участники конференций, просто знакомые. Я понял, что клуб полетел в самом хорошем смысле.

Артем проникся философией «Трансформатора». Это рок-н-ролл, когда все делаешь в стиле фанк. Это большие цели – везде быть лидерами. Это независимость, свой путь. И это качественный, крутой продукт, в основе которого мощная медийная составляющая и коалиция успешных людей. Клуб развивался. После Украины мы открылись в Казахстане и Беларуси, как и планировали.

Разлад начался после той истории с Черняком. Тогда, выходя на сцену, я сказал Артему: «Все, что будет происходить на сцене, – это твоя ответственность». Без агрессии, без злости. Я просто его предупредил, потому что как партнер он меня подвел. Но в то же время я не считаю его виноватым, так как никто не знал, что там будет происходить. Скорее всего, он был уверен во мне, видел, что я много знаю о бизнесе и по разным, даже очень узким вопросам могу легко дать ответ или совет.

Когда я вернулся в Москву, Артем сообщил мне, что они готовят новую конференцию, уже на десять тысяч человек. Но я отказался от участия. Это был мой первый отказ ему. Я ответил, что, к сожалению, в этом году не смогу прилететь на конференции, и объяснил: «Артем, дело даже не в наших отношениях. А в том, что, к сожалению, пострадала моя репутация. И мне нужно время, чтобы понять, как дальше действовать». Потому что я ни при каких условиях не готов был уходить с YouTube, из медийного пространства. Я не хотел сдаваться и опускать руки. Но в тот момент я столкнулся с ситуацией, когда все, что бы я ни говорил, люди не хотели принимать. Я решил взять паузу до конца года.

Артем почти тут же прилетел в Москву и предложил еще раз поговорить. Я ему спокойно объяснил, что произошло тогда, что моя философия – абсолютно новая и современная. Мой взгляд на бизнес и то, что я несу в массы, подходит только для предпринимателей нового поколения. Мои идеи нельзя внедрить в общество за пять минут. Ими нужно делиться долгое время, показывать, как они работают, на примерах разных успешных людей. А вопрос «Ты что, не знаешь свою маржу в бизнесе?» просто разделил людей на два лагеря. И тех, кто не поддержал мою точку зрения, было достаточно много. Поэтому я не хотел ехать на конференцию и выступать перед этими людьми, оправдываться и доказывать им что-то. Мне требовалось время, чтобы вернуться туда. Но что конкретно нужно для этого сделать, что должно произойти, я не понимал, потому что не имел подобного опыта.Надо мной никто не стоит, у меня нет старших, которые могли бы дать мне правильный совет в нужный момент. Нет в моем окружении пока людей, которые знают, как решать подобные проблемы. Работать с мнением большой массы людей – очень сложный процесс.