Ирина Беликова - Организационная культура. Учебное пособие

Американский исследователь В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) проявление лояльности;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание сотрудником своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как проходят эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперациюневозможно установить только с помощью формальных управленческих мер, так как невозможно предусмотреть все вероятные случаи. Уровень кооперации сотрудников в организации зависит от разделяемых ими базовых предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция.

Влияние культуры на принятие решенийпроисходит через разделяемые ценности, формирующие у коллектива устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Поскольку организационная культура может способствовать устранению разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность контролясостоит в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Как правило, механизмами контроля выступают рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме контроля ориентируются на цены; меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Процесс состоит в изменении правил и процедур с помощью издания директив. Клановый механизм контроля базируется на разделяемых верованиях и ценностях. Особенность:по мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникацииосуществляется в двух аспектах. Первый – отсутствие необходимости взаимодействовать в делах, по которым имеются разделяемые предположения, при этом определенные действия осуществляются как бы без слов. Второй – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры воздействует также на содержание коммуникации: в одних компаниях приветствуется открытость коммуникаций (взаимодействие с внешним окружением), а в других – закрытость (рассмотрение ряда вопросов только среди уполномоченных лиц, знакомых с определенной тематикой).

Проявление лояльностиосуществляется через отождествление работника и организации, налаживание эмоциональной связи. В этом случае сотрудники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие организационной средыобусловлено тем, что говорят об увиденном коллеги. Культура обеспечивает членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает сотрудникам работать осмысленно, она может дать оправдание их поведению. Так, в компаниях, стремящихся к внедрению инноваций, сотрудник может принимать рискованные решения, зная о том, что в случае провала из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Данная ситуация является источником средств для изменения самой культуры.

Том Питере – один из крупнейших американских специалистов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем, член Международной академии менеджмента, Всемирной ассоциации производительности, Международной ассоциации обслуживания клиентов, Общества качества.

Роберт Уотерман – американский специалист в области менеджмента, консультант компании McKinsey.

Т. Питере и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом в работе организации. Проанализировав деятельность известных американских компаний, они определили ряд ценностей организационной культуры, способствовавших достижению успеха:

1) вера в действия;

2) постоянная связь с потребителем;

3) поощрение предприимчивости;

4) рассмотрение людей как основного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) отказ от занятия тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) сочетание гибкости и жесткости в организации.

1. Вера в действия.Согласно этой ценности, решения должны приниматься даже в условиях недостатка информации. Действия сотрудников должны постоянно анализироваться, корректироваться и поощряться (в случае если они способствуют эффективному развитию компании). Предложения сотрудников должны быть выслушаны и одобрены или отклонены руководством компании.

2. Постоянная связь с потребителем.Если компания учитывает интересы и запросы потребителя, прислушивается к его мнению, стремится сделать его удовлетворенным, то она обязательно добьется положительных результатов в своей деятельности.

3. Предприимчивость.Компании, поощряющие предприимчивость своих сотрудников, способствуют таким образом внедрению инноваций, положительно влияющих на деятельность организации.

4. Рассмотрение людей как основного источника производительности и эффективности.Данная ценность провозглашает сотрудника наиболее важным активом компании. Вера в то, что уважение к сотрудникам ведет к успеху, лежит в основе культуры изучаемых компаний.

5. Знание того, чем управляешь.Суть ценности заключается в том, что управление успешной компанией осуществляется с помощью посещения руководителем управляемых им объектов и путем непосредственных контактов с подчиненными на местах их работы.

6. Отказ от занятия тем, чего не знаешь.Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы отказываются от развития новых направлений, плохо изученных и не связанных с основной деятельностью.

7. Простая структура и немногочисленный штат управления.Как правило, успешные компании имеют небольшое число уровней управления и сравнительно небольшой штат управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется влиянием на дела организации и на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своих обязанностей, а не на «раздувании» своих штатов.