Ирина Беликова - Организационная культура. Учебное пособие

В процессе принятия решенийпредпочтение для теории Z отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы, поскольку при американском подходе последнее остается за менеджером.

В отношении уровня ответственностиУ. Оучи предлагает для американских компаний типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне (в отличие отгруппового, как в японских компаниях). При этом предполагается, что две различные культурные ценности в виде группового решения и индивидуальной ответственности должны ужиться друг с другом. Решаться это должно во многих случаях при помощи механизма участия в управлении, традиционно сохраняющего последнее слово в принятии решений за менеджером.

У. Оучи предлагает рассматривать личность в организации как нечто большее, чем просто работника, т. е. проявлять интерес к человеку– его увлечениям, личной жизни, вере, желаниям. Это связано с тем, что американский подход направлен на то, чтобы видеть в индивиде только работника, а японский проявляет внимание только к тем интересам работника, которые связаны с его трудовой деятельностью.

Сторонники и авторы каждого подхода основываются на различных критериях выделения типов организационной культуры и, естественно, получают разные типологии. Выбор логических критериев типологизации определяется:

– целевыми установками консультанта и практическими задачами консультирования;

– многогранностью феномена организационной культуры.

Практически каждая существенная характеристика корпоративной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии.

Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, не встречающиеся в чистом виде в жизни, которые выражают ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В целях диагностики особенностей организационной культуры специалисты в области управленческого консультирования проводят ее типологический анализ.

Специалисты по организационной культуре обычно называют следующие логические основания для выделения ее разновидностей:

♦ национальные особенности персонала;

♦ отраслевые особенности персонала;

♦ особенности тендерных взаимоотношений;

♦ доминирующие ценности.

Рассмотрим подробнее разновидности организационных культур.

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получили подходы Г. Хофштеде, Ф. Клухольма – Ф. Стродберга и Ф. Тромпенариуса.

Рассмотрим их последовательно.

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получил подход Г. Хофштеде.

Голландский ученый ГиртХофштеде проводил исследование с 1960 по 1980 гг., в ходе которого опросил более 60 тыс. респондентов в 70 странах мира. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

– степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

– жизненные цели;

– особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

– верования и профессиональные предпочтения.

При этом он учитывал половозрастные и профессиональные особенности.

В результате проведенных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1. индивидуализм – коллективизм;

2. дистанция власти;

3. стремление к избеганию неопределенности;

4. маскулинизация – феминизация.

1. Признак «индивидуализм – коллективизм»характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности за своих сотрудников.

2. Признак «дистанция власти»характеризует типичный для данной страны уровень демократичности стиля управления, степень участия в процессе принятия решений. Этот признак демонстрирует степень, в которой наименее наделенный властью в организации сотрудник спокойно принимает неравноправие в распределении власти и считает такое неравенство нормальным.

3. Признак «стремление к избеганию неопределенности»показывает, стремятся ли сотрудники организации иметь четко установленные правила поведения и жестко определенные стандарты работы или они предпочитают определенную свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы.

Культуры с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности характеризуются активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.

Культуры с низким индексом к избеганию неопределенности – рефлексивностью, бесстрастностью, большей толерантностью и меньшей агрессивностью.

4. Признак «маскулинизация – феминизация»отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

Признак «маскулинизация – феминизация» тесно связан с осмыслением традиционных социальных ролей мужчины и женщины.

Для каждой национальной организационной культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков.

Ф. Клухольм и Ф. Стродберг определили шесть базисных признаков национального своеобразия организационных культур:

1. Отношение к окружающей среде.Варианты отношения – порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада);

2. Временная ориентация ценностей(временной фокус культуры). Варианты ориентации – на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии – долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока – обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование);