Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Таблица 7.4

В примере отображены шесть модификаций изготавливаемых изделий, которые в данном случае отражают различные варианты выполнения определённых операций. Следующие колонки отражают объём производства соответствующих модификаций за последние 12 месяцев, и их процент к общему количеству. Таким образом, наиболее распространённой (массовой, ходовой и т. д.) модификацией является «вариант 1», который будет являться основой разрабатываемых СОК. Применяя принцип Парето к имеющимся данным, можно увидеть, что три модификации (вариант 1, 2 и 4) занимают 80 % всего объёма производства и поэтому являются основными для работы метода.

В качестве приоритетных вариантов выполнения операций, наряду с наиболее массовыми, могут оказаться особенно тяжёлые и сложные операции. Например, когда для выполнения определённого варианта операции последовательность и продолжительность её выполнения существенно меняется, возникают проблемы из-за частых ошибок в её выполнении (дефекты, поломки, переделки и т. п.).

По решению руководителя в график разработки СОК включаются операции согласно расставленным приоритетам, а также подобные дополнительные операции. Последовательность и скорость разработки СОК ограничивается только имеющимися ресурсами и желанием, поэтому при наличии возможности никто не мешает параллельно разрабатывать СОК на разных участках процесса. Сформировав последовательный план работы в виде графика, можно переходить к разработке СОК.

Непосредственно разработка стандартных операционных карт начинается с определения последовательности действий. Это командная работа, которая призвана не просто зафиксировать текущее состояние при выполнении работ, а оценить все возможные варианты с точки зрения минимизации потерь, удобства в работе и обеспечения лучшего качества. Часто на этом шаге уже появляются предложения по улучшению отдельных операций и рабочих мест, которые можно незамедлительно реализовать. Следующим шагом при разработке СОК проводится хронометражвыполнения определённой последовательности действий, призванный зафиксировать фактическое время выполнения конкретной операции, полагаясь на собственноручно полученные данные. Существуют определённые правила проведения хронометража:

– хронометраж проводится с момента начала выполнения первого действия последовательности до момента окончания последнего действия;

– потери времени на ожидание, решение проблем и т. д. не учитываются;

– необходимо выполнить несколько замеров времени (рекомендуется 5 замеров);

– из проведённых замеров необходимо отбросить минимальное и максимальное значение, а на основании оставшихся результатов вывести среднее арифметическое значение;

– при проведении хронометража необходимо фиксировать мелкие потери и избавляться от них, по возможности, незамедлительно.

Параллельно с проведением хронометража могут разрабатываться и визуальные приложения, например, составляться и анализироваться диаграмма Спагеттиили формироваться визуальные подсказки. В зависимости от специфики процесса и решения руководителя, разработка визуальных приложений может реализовываться сразу, либо быть отложена (например, разрабатываться по отдельному графику).

Таким образом, начиная с определения последовательности действий и заканчивая наблюдением (хронометражем) и разработкой диаграммы Спагетти, накапливается ряд предложений по оптимизации рассматриваемой операции, которые необходимо реализовать до её стандартизации. В этом и заключается шаг оптимизации операции, но также необходимо помнить о соблюдении основных условий реализации метода, обеспечение которых может войти в этот шаг. Только после оптимизации рассматриваемой операции разрабатывается черновой вариант СОК. Черновым он остаётся до тех пор, пока его правильность не подтвердится отсутствием замечаний при пробном прогоне. Пробный прогонв случае разработки СОК заключается в наблюдении за отдельно выполняемой операцией (операциями), фиксировании всех возникающих ошибок, проблем и неудобств, связанных с последовательностью действий, оценке качества выполненных работ и риска появления дефектов. При проведении пробного прогона подтверждается среднее время выполнения операций. Наблюдение осуществляется специально подготовленными (обученными) наблюдателями по определённым критериям (потери при перемещении, эргономика, соблюдение расчётного времени цикла, проблемы и т. п.)

В результате устранения замечанийпосле пробных прогонов и подтверждения правильности разработанной СОК, она утверждается и становится полноценным документом, принятом к исполнению. В дальнейшем, любая корректировка СОК, вызванная улучшением, изменением технологии или иными причинами, должна быть подтверждена пробным прогоном по аналогичной схеме.

Не стоит лишний раз рассуждать о том, что изменения для человека – это чаще всего стресс, обрывающий некоторые его привычки и заставляющий по-новому смотреть на реальность. Любое улучшение – это изменение чего-либо, будь то применение описываемого в настоящей книге метода или какого-либо другого. О психологических механизмах работы человеческого мозга при реакции на изменения достаточно информации в специализированной литературе, некоторое внимание уделено их рассмотрению применительно к lean [1]. В данном вопросе мы перечислим преимущества, на которых собственно и нужно акцентировать внимание при внедрении метода. Концентрация на преимуществах и работа с единомышленниками, поддерживающими изменения, всегда была и будет самой эффективной формой направления внимания. Поэтому в любом изменении стремитесь отыскать как можно больше преимуществ, подчеркнуть и выделить конкретные плюсы применительно к каждому работнику. В настоящей книге предлагаю следующий алгоритм представления изменения, который с психологической точки зрения считаю наиболее эффективным в настоящее время (см. рисунок 7.5). Алгоритм напоминает составление рекламного слогана. Это то, что нужно, чтобы призвать людей к изменениям. Начинается всё с формулирования самого улучшения. Ещё раз оговоримся, что данный алгоритм применим к любому улучшению, вне зависимости от его масштаба (улучшение рабочего места, операции или модернизация производства). Для того чтобы вовлечь персонал в изменения, необходимо, чтобы он отчётливо понимал, как это изменение касается лично его, более того, ничто так не проясняет это, как наличие какой-либо угрозы. Если существует проблема, затрагивающая работника, а она гипотетически существует всегда, то любой работник лучше воспринимает и обрабатывает информацию. Таким образом, обратную сторону улучшения всегда можно сформулировать как проблему, даже если само улучшение с виду не решает проблем. Проблема обязательно должна затрагивать целевую аудиторию – работников, которые участвуют в улучшении. Следующим шагом является формулирование последствий проблемы. Другими словами, чем конкретно грозит для работников её наличие.