Максим Сергеев - Прибыльный салон красоты. Советы владельцам и управляющим

Существуют три вида схем внесения арендной платы:

• подневная (за каждый рабочий день);

• понедельная (за каждую неделю);

• помесячная (за каждый месяц);

♦ возможность фьючерсного планирования (зная график поступления денежных средств и их объем, можно крайне эффективно планировать их размещение);

♦ отсутствие необходимости в рекламной кампании и маркетинговых акциях: привлечение клиентов – дело рук арендаторов;

♦ более спокойная и размеренная жизнь, без больших опасений за поступление финансов.

Недостатки:

♦ финансовые потери;

ФАКТЫ

Нами было проведено крупное маркетинговое исследование предприятий, работающих по арендной системе (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Выяснилось, что чистая прибыль, получаемая владельцем от рабочего места, сданного в аренду, составляет 18–22 % от возможной (не максимально, а реально возможной, исходя из рассчитанного бизнес-плана, типа, вида и класса предприятия и показателей загрузки).

Основная причина –невозможность выставить реальную арендную плату: специалисты-арендаторы отказываются, абсолютно правильно аргументируя: «А нам что останется?» Таким образом, возможные потери могут составлять до 80 % (по-моему, слишком дорогая плата за спокойствие).

♦ полное разрушение системы управления предприятием (действительно, это еще вопрос, кто кем управляет: финансовые-то рычаги в руках арендаторов!);

♦ полное разрушение системы сервиса (реальный сервис в принципе невозможен: для каждого арендатора существует только свой клиент, клиент конкурента ему безразличен. Самая тяжелая ситуация складывается у администратора: на него снизу давят равносильные арендаторы по поводу очередности записи и записи по телефону; в этой ситуации заложен постоянный повод для конфликтов, решать которые крайне тяжело – у всех ведь равные права);

♦ резкое ускорение амортизации оборудования;

ФАКТЫ

Проанализировав рынок вторичного оборудования (так называемое б/у) вместе со специалистами по экспертной оценке нескольких лизинговых компаний, мы пришли к выводу: если в предприятиях, работающих по другим системам, скорость амортизации оборудования составляет 18 % (стандартный лизинговый платеж), то в арендных – 32–44 % (основная причина этого – психологическая «вилка» у сотрудника: с одной стороны, я плачу за рабочее место, значит, делаю что хочу, с другой – право собственности не переходит, это оборудование не мое, и сердце за него не болит).

♦ все перечисленное приводит к самому страшному и серьезному недостатку: резкому снижению рыночной стоимости бизнеса.

ФАКТЫ

Сейчас на нашем рынке только начал складываться цивилизованный механизм продажи бизнеса (то есть предприятий индустрии красоты целиком). Согласитесь, что стоимость предприятия – это не только помещение и оборудование, но и так называемая интеллектуальная составляющая (раскрученность бренда, квалификация сотрудников, клиентская база). А в арендных предприятиях интеллектуальной составляющей практически нет. В табл. 2.2 представлены данные последних сделок по продаже бизнеса (из этических соображений названия предприятий опущены).

Таблица 2.2

Резюме

♦ На сегодняшний день арендная система работы является тупиковой для наших предприятий.

♦ Категорически убыточна и опасна полная аренда (на все рабочие места).

♦ Новым предприятиям (до 2 лет существования) категорически запрещено использовать элементы аренды.

♦ Есть несколько вариантов использования элементов арендной системы:

1) как маркетинговая акция:

• проводится на отдельное подразделение при неочевидности его возможной рентабельности (допустим, у вас косметический центр, а вы решили развить его до комплексного и открыть небольшой парикмахерский зал – бизнес для вас новый, результат неясен);

• устанавливается невысокая (привлекательная) арендная плата (на уровне 15–20 % от реальной прибыли);

• приглашаются арендаторы (до сих пор хорошо работает простое объявление);

• срок первичного анализа – 4–6 месяцев, то есть анализировать работу этого подразделения надо по окончании сезона (весеннего или осеннего);

• по итогам анализа вы должны получить ответ на следующие вопросы: а) насколько это направление востребовано клиентами; б) насколько успешно работали арендаторы и в) выгодно ли вам иметь это подразделение в своей структуре;

• по итогам анализа вам необходимо принять решение: или вообще отказаться от этого подразделения и открыть на его базе что-либо другое, или провести переговоры с арендаторами с целью принятия их в штат на оговоренных условиях;

2) как компенсация убытков:

• возможна в тех предприятиях, где количество рабочих мест в подразделениях мало соотносится с существующим спросом на эти услуги и количеством квалифицированного персонала на рынке (например, салоны красоты с количеством рабочих мест в парикмахерских залах 8,10 и более). Кстати, вот уже 1,5 года я не подписываю проекты с количеством рабочих парикмахерских мест свыше 6 – это крайне нерентабельно;

• если рабочее место простаивает, имеет смысл пустить на него арендатора, пусть и за небольшую арендную плату– будет компенсация убытков;

• существует железное правило: если помимо арендатора работают и постоянные сотрудники, к арендатору «с улицы» клиент не записывается – надо «кормить своих»;

• наиболее распространенная ошибка – приглашать арендатора выше классом, чем постоянные сотрудники. Это спровоцирует отток клиентов к арендатору и падение доходности всего подразделения.

В этом случае все сотрудники работают на постоянной основе, но имеют четко определенную норму выработки (объем выручки).

Виды:

♦ «абсолютный» – все сотрудники получают оговоренную заработную плату при условии сдачи определенной выручки (план); все, что сотрудник заработает сверх плана, – доход сотрудника;

♦ «прогрессивный» – сотрудник получает определенный процент от выполненного плана (объема выручки); средства, заработанные сотрудником сверх плана, делятся между работником и работодателем (обычное соотношение от 50: 50 до 70:30 в пользу сотрудника, при этом показатели плановой выручки достаточно высоки);