Скотт Кейсер - Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере

При всех экономических кризисах, которые мне довелось пережить, я наблюдал в мире развития бизнеса один и тот же синдром: паническое стремление подавать заявки по любому возникающему поводу.

И это подтверждает исследование, которое я проводил среди профессионалов в сфере развития бизнеса по всему миру. Они неизменно досадовали на то, что начальники вынуждают подавать заявки при каждой появляющейся возможности. «Давайте поставим на это!», «Давайте выиграем это!», «Это может быть грандиозно!» – знакомые песни наивных менеджеров или не в меру инициативных специалистов по продажам. Проблема такого подхода в том, что не делается различия между возможностями выигрышными и проигрышными. Я называю это «предложенческим мачизмом», несущим по крайней мере девять рисков, которые могут подкосить ваш бизнес:

Откликнуться на тендер – особенно на изнурительный, требующий ответов на многие вопросы и преодоления многочисленных трудностей, – значит согласиться с серьезными затратами энергии, времени, денег и внимания. (Однажды я помогал крупной строительной компании участвовать в тендере. Он проводился в бюджетном секторе и содержал 90 вопросов, многие из которых, конечно, пересекались, но каждый требовал хорошо подготовленного и внятного ответа. Кошмар.) Ресурсы не бесконечны, так что ваша ответственность перед партнерами, инвесторами, директорами, менеджерами и работниками состоит в том, чтобы расходовать их с умом.

Победа в тендере требует огромной вовлеченности и преданности от вашей заявительной команды. Заставляя их подавать заявки на заведомо проигрышные тендеры, вы испытываете их добрую волю – и иногда это приводит к непоправимым последствиям. Почему они должны стараться изо всех сил, зная, что шансы на победу столь призрачны? Вам нужно сделать так, чтобы для вас команда пробегала дополнительную дистанцию, а не ползла, чуть дыша.

Кроме того, мы недооцениваем воздействие, которое оказывают на дух, уверенность и самооценку людей частые проигрыши, вызванные плохим или вовсе отсутствующим предварительным отбором заявок.

Дешевле и проще – продавать уже существующим клиентам, чем искать новых. Вместо того чтобы посвящать время тендерам для новых клиентов, стоит развивать отношения с уже существующими с помощью дополнительных продаж (up-sell и cross-sell) продуктов и услуг – так вы потратите время и силы с гораздо большей пользой. Хорошенько подумайте, какие возможности лучше вознаградят вас за потраченные ресурсы?

Это цена организации заявки на конкретную возможность – не с точки зрения ресурсов, но с точки зрения альтернатив, от которых вы будете вынуждены отказаться, столкнувшись с взаимоисключающим выбором.

Отвлечение ресурсов на большую заявку заставит вас пренебречь существующими клиентами или программами: цена этого пренебрежения и есть ваша «цена возможности». Давая предварительную оценку любой возможности, вы выполняете основную задачу – понять полную стоимость заявки для вашей организации. А это включает как ценность возможностей, от которых вам придется отойти, так и ресурсы, которые надо будет привлечь для заявки.

Когда вы проводите предварительный отбор неудачно, вы постоянно реагируете на внезапно возникающие вокруг возможности, особенно с жесткими и нереалистичными дедлайнами. Вы все больше и больше нагружаете свою команду, затапливаете ее неослабевающим потоком заявок. А результат? Демотивированные, подавленные и изможденные сотрудники, чья единственная задача не создать ладно скроенный и убедительный ответ, а просто «спровадить» одну заявку и приняться за другую. «Фабрика предложений» или «конвейер» – самое частое явление, встречаемое мной в мире развития бизнеса.

В связи с риском № 4 у вас нет времени, чтобы подогнать заявку под конкретного клиента, так что вы копируете и вставляете куски из последнего предложения и даже пользуетесь функцией «найти и заменить» для имени или названия клиента! Ваши доводы становятся предсказуемыми, заурядными и скучными для клиента, поскольку написаны были без учета его деловых потребностей, культуры и способа принятия решений.

Вы настолько зациклены на том, чтобы представить на рассмотрение свой ответ, что предпочитаете игнорировать основные риски: длительные сроки оплаты, запутанные процессы принятия решений или сомнительные этические нормы.

Глава отдела развития бизнеса международной нефтегазовой компании недавно рассказывал мне, как его компания с редкой одержимостью участвовала в огромном тендере, затеянном государственной газовой компанией, несмотря на нежелание клиента отвечать на их уточняющие вопросы (тревожный звоночек должен был прозвенеть уже тогда). Когда клиент запросил глубинные технические детали для решения специфической проблемы, местные менеджеры по развитию бизнеса из его организации уже настолько отчаялись победить, что вполовину снизили первоначальную цену – и все равно проиграли.

Нередкое явление местных тендеров, когда местный поставщик вновь и вновь не получает контракты, выходящие за рамки его специализации и технических возможностей. Здесь риск в том, что в будущем его могут не пригласить к участию в заявке на более выигрышный для него контракт и исключат из местного рынка.

Если вы разбрасываетесь слишком широко, то общее качество вашей документации, весьма вероятно, будет падать. Создается порочный круг: уровень ваших побед снижается, вы стараетесь компенсировать потери и испытываете еще большее давление от необходимости отвечать на все большее количество заявок. И если вы не распространяете функции развития бизнеса на работу с растущими запросами, уровень ваших побед продолжит снижаться. А это значит, что ROI вашей тендерной деятельности будет низким или даже отрицательным.