Скотт Кейсер - Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере

Вы хотите, чтобы ваши доходы на инвестиции росли, чтобы высшее руководство видело в вашей команде не источник расходов, а генератор прибыли и силу, способствующую увеличению стоимости компании. И если вы добиваетесь этого на позиции главы отдела развития бизнеса, велика вероятность того, что скоро вы получите место за главным столом в компании.

Наконец, если вы не проводите должным образом предварительный отбор и вступаете в конкурентную борьбу с закрытыми глазами, то можете обнаружить вопиющие пробелы в своих знаниях, опыте, возможностях или конкурентном предложении в середине процесса, но к тому времени вы уже слишком вовлечены в него, чтобы поменять что-либо, не превратив свои действия в позорное отступление. Инвестирование времени и сил в предварительный отбор возможностей – это как планирование в писательском процессе: изначально кажется потерей времени, вы как будто топчетесь на месте. Но когда вы начинаете движение вперед и все получается гладко, поскольку вы прояснили структуру, цель и основные мысли, вы понимаете, что это вовсе не было потерей времени, а наоборот, это оказалось важнейшим шагом в процессе, который в дальнейшем сбережет ваше время и энергию.

Таким образом, предварительная оценка каждой возможности, тщательное взвешивание того, насколько она привлекательна, выигрышна и реалистична, могут уберечь нас от предложенческого безумия, от истощения, душевных мук, развода и нервного срыва. Я помню, как однажды один из главных руководителей моих клиентов, перегруженный повседневной работой и ведущий обширные заявки, потерял над собой контроль во время встречи. Это выглядело не очень хорошо и послужило полезным напоминанием о том, какой стресс могут вызывать выигрышные заявки – не говоря уже о тех, на которых так и не появилось вашего имени.

Потому что боятся упустить возможность. Или потому, что культура продаж их организации заставляет гнаться за всем, что попадается под руку. Или потому, что они не справляются с планом продаж и начинают паниковать. Или потому, что они думают, что если набросать достаточно грязи на стену, то часть ее все-таки прилипнет.

Проблема в том, что они бросают не грязь. Они бросаются деньгами, временем, вниманием менеджеров и другими ограниченными ресурсами. Если бы они подсчитали, чего им стоит подача заявки, не скоро оправились бы от шока.

Я все еще не убедил вас в необходимости предварительного отбора заявок?

Прежде всего вам нужно организовать встречу всех основных заинтересованных в конкретной возможности участников, таких как, например, человека, который будет вести заявку, основную заявительную команду, менеджера по работе с клиентом или того, кто получил задачу выстраивать с клиентом отношения. Вы можете подумать и о том, чтобы пригласить других людей из вашей организации, не вовлеченных напрямую в работу с заявкой, но знакомых с клиентом или имевших с ним контракт ранее, например, сотрудников другой части организации, выполнявших какие-либо задачи для клиента. Цель этой «предквалификационной» встречи – вытащить все, что вам известно о клиенте, то, что поможет вам принять взвешенное решение о Заявке/Незаявке.

Однажды я оказался вовлеченным в тендерную ситуацию, в которой один относительно молодой человек через некоторые социальные контакты получил определенную информацию о мнении генерального директора клиента об Ernst & Young. Оказалось, что в прошлом у него был опыт неудачного общения с местным офисом, и этот опыт неблагоприятно отразился на впечатлении обо всей фирме.

Когда дело дошло до принятия решения о Заявке/Незаявке, которое было очень неопределенным, после жарких обсуждений эта инсайдерская информация качнула весы в сторону отказа от запуска процедуры.

Спустя несколько лет, когда тот самый директор покинул свой пост, мы выиграли контракт с той же организацией. В случайном разговоре за пивом однажды вечером один из их директоров подтвердил, что Ernst & Young никогда бы не получил контракт при прежнем руководстве. Его мнение по этому поводу определяли слова:

«Через мой труп». Эта новость реабилитировала внутреннее решение, некогда ставшее весьма болезненным для сформированной для данной возможности заявительной команды.

Предквалификационная встреча должна быть назначена и представлена в расписаниях участников как важное и обязательное событие. Это нечто гораздо большее, чем разговор на бегу около кофемашины или запоздалая мысль, возникшая у кого-то по окончании другой встречи. Серьезная задача менеджера – убедить коллег-скептиков, что в долгосрочной перспективе немного предварительно потраченного времени может сберечь им массу времени и денег.

Есть много способов проводить предварительный отбор, но представим здесь всего два из них. Первый – концептуальный, он предлагает вам оценить четыре характеристики: является ли возможность выигрышной, желанной, выполнимой и выгодной?

Другой – количественный, в котором вы просчитываете разные элементы возможности. Ниже в этой главе приводится числовая форма, в которой представлены все основания для Заявки или Незаявки, а «зона заявки» в конце показывает, каким должно быть ваше решение.

Вы можете комбинировать оба способа, например, создав числовую форму для каждой из четырех перечисленных выше и подробно описанных ниже характеристик. В любом случае я уверен, что вы захотите выработать свои собственные инструменты предварительной оценки для вашей конкретной команды, организации, отрасли и/или сектора.

Выигрышность:

Для ясности я разбил эту характеристику на четыре зоны: предшествующий опыт/функциональные возможности, команда, взаимоотношения и конкуренция.

Предшествующий опыт/функциональные возможности

• Есть ли у вас недавний и релевантный опыт в том виде деятельности, который предполагает контракт?

• Выполняли ли вы прежде похожую работу? Успешно?

• Можете ли вы представить прекрасные релевантные отклики довольных клиентов?

Если клиент не склонен к риску, крайне важно показать, что вы надежный партнер. И именно поэтому покупатели хотят доказательства ваших слов и заявлений, а не маркетинговую чушь.

Команда