Константин Терёхин - Настольная книга директора по маркетингу. Проверенные способы увеличения продаж

Что же мы получаем в итоге такого подхода? Портрет корпоративного (В2В) целевого сегмента может выглядеть, например, так. «Частная компания-производитель, расположенная в Центральной России, численностью работающих от 100 до 300 человек».

В случае с физическими лицами (В2С) портрет целевого сегмента может выглядеть следующим образом. «Замужняя женщина, проживающая в городах-миллионниках, с высшим образованием, уровнем душевого ежемесячного дохода от 20 до 40 тыс. рублей, имеющая как минимум одного ребёнка».

И тут снова пора вспомнить сакраментальный вопрос: «Ну, и чё?» Как эти описания помогут нам увеличить объём продаж? Ответ: никак. К этому подходу мы ещё вернёмся чуть позже. Работающие на практике, а не на страницах книг подходы к определению целевого сегмента я предложу чуть ниже. А сейчас давайте разберёмся с самим понятием «сегмент».

Чтобы осознать гиперважность понятия сегмента, я приведу две максимы, рискну даже сказать аксиомы: «Если компания не сегментирует рынок, рынок сегментирует компанию». И ещё более жёсткая: «Если вы не мыслите сегментами, значит, вы не мыслите вообще» (здесь, конечно же, имеется в виду мышление, связанное именно с продажами).

Понимая важность, я бы даже сказал «краеугольность» понятия «сегмент», давайте возьмём его не в голову, а в кости, кожу, внутренние органы. Это должна быть не умозрительная концепция, а способ мышления!

Обычно, когда описывают сегмент (важно помнить, что сегмент – это клиенты, но им обычно сопоставляют то или иное продуктовое предложение), говорят о ценовом диапазоне, географической привязке и тех или иных особенностях продукта (мы с вами договорились этим словом объединить товар и услугу. Не забыли?) и т. д.

Для того, чтобы понять что такое целевой сегмент, давайте разберём следующий пример. Допустим мы руководим турагентством (то есть перепродавцом туров), находящимся в бизнес-центре. Неожиданно, напротив нашей двери открывается офис тур-оператора (то есть «фабрики» по производству туров). Обычно тур-операторы не работают с частными лицами, но этот работает.

Первый вопрос: мы конкуренты или нет? Его переезд представляет для нас угрозу? Не спешите с ответом. Для этого надо, как минимум знать его продуктовое предложение (направления и цены). Если тур-оператор предлагает поездки внутри России или дорогой элитный отдых (Мальдивы, Сейшелы, сафари в Африке или дайвинг на Северном полюсе), а мы Турцию, Хорватию, Египет, Болгарию (то есть средний ценовой диапазон), то конкуренции, а, следовательно, опасности нет. Почему? Потому что практически нет клиентов выбирающих между Болгарией и Мальдивами.

Если же наше предложение совпадает или аналогично продуктом тур-оператора, то мы конкуренты. Правда совсем недолго. Вместо «здрасте», они могут предложить клиентам цены, по которым мы закупаем путёвки. Помните, что такое сверхнаглость? Это бежать навстречу поезду и кричать: «Задавлю!»

Так вот, конкурировать в подобной ситуации это сверхнаглость и сверглупость. Что же делать? Глубоко осознать понятие «сегмент», и предоставляемые им возможности. Дело в том, что на рынке мы всегда боремся против конкурентов и за целевой сегмент. (В условиях российской действительности мы ещё боремся против государства и чиновников. Но, это уже выходит за рамки маркетинга.)

Итак, какие же варианты у нас есть в принципе? Мы можем переехать в другой бизнес-центр, где нет конкурентов. Таким образом, мы поменяем географический аспект нашего сегмента: клиенты те же, только находятся в другом районе.

Ещё один способ мы косвенно рассмотрели. Мы можем остаться на том же месте, но «уйти» в другой ценовой диапазон. Если враг (ах, простите, вырвалось – конкурент) предлагает средний ценовой интервал, то мы можем сместиться в дешёвый или, наоборот, в дорогой.

Но, допустим, мы являемся экспертами именно в направлениях Турция, Хорватия, Египет, Болгария. И другие направления выбирать не хотим. Что делать? Есть ещё способы. Мы можем изменить некоторые свойства предлагаемых продуктов. Так если конкурент продаёт пляжный отдых, мы можем предлагать экскурсионные туры – так называемый, интеллектуальный туризм. Хотите вопрос на засыпку? На территории какого современного государства расположена Троя? А самый крупный из сохранившихся античных городов? Правильно, в Турции.

Если и этот вариант нас не устраивает, мы можем продавать детские языковые лагеря в эти же страны.

Все эти варианты я подробно привёл здесь с единственной целью: уточнить понятие сегмента, сделать его более рельефным, чётким. Ведь, «кто не мыслит сегментами, тот не мыслит совсем».

«На рынке есть место только для лидера». Другими словами, если вы не лидер, то зачем вы нужны рынку? Задумайтесь над этим несколько парадоксальным, на первый взгляд, высказыванием. На самом деле, практически любой клиент руководствуется соображением: «Зачем мне покупать у других, если есть лидер?»

К счастью, понятие о лидерстве у каждого покупателя свое. Лидировать можно по самым разным параметрам: по объему продаж в натуральных величинах, по цене (самой маленькой или самой высокой), по скорости поставок, по уровню сервиса, по индивидуальному обслуживанию, по ассортименту, по надежности…

Пенсионер или бюджетный работник из глухой провинции не станет покупать у вас пакет молока за 60 рублей, если есть лидер – тот, кто продает его по 50.

Озабоченный своим имиджем бизнесмен не станет покупать у вас даже очень хорошие и качественные часы, если вы не можете предложить ему модель от «Картье», – он обратится к лидеру, представляющему на рынке самые дорогие и престижные марки.

Начальник отдела снабжения, для которого важнее всего стабильность производства, не будет покупать сырье, ориентируясь только на цену, – он предпочтет обратиться к лидеру по надежности поставок, который гарантирует ему бесперебойную работу.

Одним словом, никто не покупает «продукт вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, лидирующего именно по этим параметрам.

Если я как потребитель (еще раз оговорюсь, частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное – это продукт марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?

Вы еще не забыли про пагубность «идеологии преследователя» или «я тоже» («me too»)? На первый взгляд это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям.