Константин Терёхин - Настольная книга директора по маркетингу. Проверенные способы увеличения продаж

Из предыдущих рассуждений логично вытекает вопрос: а кто определяет лидера рынка? Конечно, клиенты! У вас могут быть отличные цифры ваших объемов производства, продажи. Они могут быть подтверждены какими-то статистическими организациями. Все это замечательно.

Но, пожалуйста, начинайте выстраивание маркетинговой стратегии, вообще, и коммуникаций с клиентами, в частности, с той позиции, на которую вас помещает целевой клиент.

Даже если вы точно знаете, что ваша компания номер один. Но по опросу целевого сегмента вы находитесь, например, на четвертой позиции (так бывает крайне редко, но все же бывает), то любой (!) рекламный бюджет, направленный на продвижение идеи, что это наша марка номер один на рынке, вы легко и непринужденно умножите на ноль.

Потому что потребители-то знают, что вы номер четыре. По их мнению, вы не первый. Кому они поверят себе или вам? Конечно, себе любимому. И что здесь правда —абсолютно не важно.

Однако, из моих слов не стоит делать вывод, что ваша компания будет всю жизнь на четвертом месте. Отнюдь. Но это означает, что, опираясь на ваши ресурсы, (по определению самые большие на рынке, если вы номер один), постепенно, не в лоб, шаг за шагом, вы будете менять восприятие клиентов.

А вот когда они вас поставят на первое место, тогда вы скажете: «Конечно, мы, лидеры. Раз клиенты, считая так, голосуют деньгами». Но, пожалуйста, не переубеждайте клиентов в лоб, не говорите, что они глупцы, что они ошибаются. Но об этом я уже довольно подробно писал в разделе, посвященном способам добиться согласие клиента.

В идеале вы опрашиваете целевую аудиторию, целевой сегмент. И принимаете в качестве стартовой ту позицию, на которую они вас определили.

Вопрос, вынесенный в заголовок, я часто задаю на своих семинарах, причем уточняю, что «дорогое» имеется в виду буквально в деньгах. Практически всегда я слышу в ответ «репутация», (знать бы, как сосчитать ее цену), «товар на складе», «оборудование на производстве», «персонал» (интересно, уборщица дорого обходится?)

А вы, уважаемый читатель, как ответите на этот вопрос? Ну, хорошо, хорошо, задам наводящий – кто в вашей компании платит зарплату Генеральному, Коммерческому, Финансовому директорам, Главбуху? А дивиденды акционерам? Да-да, слышу-слышу, правильно – отдел продаж, сэйлз-менеджеры, менеджеры в торговом зале или по обслуживанию клиентов, продавцы за прилавком или как вы там их еще называете. Именно (и только) через продавцов приходят деньги в компанию. Это единственные для них «ворота».

Из этого отнюдь не следует что продавцы люди первого сорта, а все остальные, включая топ-менеджмент, второго. Нет! Понятно, что если системный администратор не будет поддерживать работоспособность компьютеров, то ни один, пусть даже самый гениальный сэйлз-менеджер, не сможет выставить счет. От завскладом зависит, будет ли на складе пересортица. А это, в свою очередь, очень сильно влияет на отношения с клиентами.

Кто-то должен купить бумагу для печати документов, кто-то организовать доставку, кто-то закупку, кто-то прикрыть от фискальных органов. Но все это нужно лишь для одной цели: чтобы сэйлз-менеджер продавал как можно больше . Ваша продукция это замороженные деньги вплоть до момента получения оплаты (а не отгрузки) за нее от клиентов. Реклама, бухгалтерия, маркетинг, производство, склад, транспорт, IT, топ-менеджмент и многое другое – все это нужно с одной единственной целью – создать наиболее благоприятные условия для работы продавцам. Понятно, что один в поле не воин (лично я не считаю метафорой или преувеличением, когда говорят, что продавцы «на острие атаки», «на передовой» и т. д. Сам начинал с продавца – очень хорошо помню, как это было) поэтому, чем комфортнее им работать, тем больше денег они принесут с рынка (от клиентов) в вашу фирму.

Поэтому разумно (я не говорю оптимально или идеально) выстроенная компания работает так: продавцы обслуживают клиентов, а вся остальная компания (включая Генерального директора, конечно, если он заинтересован в увеличении объема продаж) обслуживают продавцов.

К чему я все это рассказываю? Вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок. Теперь, я думаю, ответ очевиден. Самое дорогое в компании – это рабочее время продавца. Теперь становится весьма просто рассчитать эту цифру. Абсолютно все (!) затраты (любых цветов, а не только белого) за месяц, необходимо разделить на число рабочих минут и еще раз разделить на число продавцов. Таким образом, мы получили стоимость одной минуты рабочего времени продавца. Допустим, это $10/минута (весьма средняя цифра. Бывает $100 и больше.)

Зачем мы это сделали? Теперь мы можем подсчитать стоимость эээ… кхм… неоптимальности работы компании. Например, продавец опоздал на работу на 10 минут. Плохо это? Конечно, да! Насколько плохо? Трудно сказать. Ну, вроде не смертельно, хотя, конечно, безобразие. Вместо этих абсолютно абстрактных рассуждений теперь мы знаем, что это плохо ровно на 10 минут умножить на $10/мин равно $100. Т.е. компания, по сути, выбросила эту сумму, т.к. продавец ее не востребовал. Компания уже обслуживала продавца (секретарь готова переключать входящие звонки, грузчики грузить, водители везти, бухгалтеры выписывать счета-фактуры, компания оплачивает аренду помещения и т. д. и т.п.), а он не обслуживал клиента. Значит, усилия фирмы, стоимостью $100 выброшены на ветер, потрачены впустую.

А сколько у вас продавцов? Десять, например. Значит, если все они опоздали всего (!) на 10 минут, компания стала беднее на $1000.

У вас на складе пересортица (а положа руку на сердце, у кого ее нет?) Поэтому, сэйлз-менеджер должен был лично контролировать отгрузку, и провел на складе 60 минут (ничтожное время. Мог бы и весь день, но не будем сгущать краски). Насколько плоха пересортица? Теперь-то вы знаете – на $600! А менеджеров сколько, напомните… ах, 10? Значит на $6000. А если продавцы вынуждены контролировать отгрузку 5 раз в неделю, значит – $30000. Прямо скажем, не сложная, но и не радостная арифметика.

Вот почему, я всегда настоятельно рекомендую всем руководителям (а может и вообще всем сотрудникам) повесить стоимость 1 рабочей минуты продавца на самом видном месте (вплоть до заставки рабочего стола на мониторе).

Гарантирую, в компании начнут происходить чудесные позитивные изменения. (Не забывайте, что даже в самых лучших фирмах самых лучших стран, Японии, например, коэффициент использования рабочего времени, составляет не более 0,6 – 0,65. Это означает, что сотрудник исполняет свои обязанности не более 60 – 65% рабочего времени. Остальную часть дня он бьет баклуши или курит бамбук.) Вот где гигантские резервы получения прибыли!!!