Алексей Яцына - Умный консалтинг 2.0

Для крупных компаний характерно наличие определенных бюджетов в распоряжении высшего среднего звена управления (Начальник департамента, Директор филиала или предприятия в холдинге) на решение конкретных бизнес-задач.

И контракт у Вас в подавляющем числе случаев (только если это не стратегия) будет с одним из департаментов в составе дирекции (или управлением в составе департамента) или для отдельного предприятия (бизнес-единицы, структурного подразделения).

Для того чтобы сделать следующую продажу Вам в рамках Ваших работ необходимо предусмотреть:

• как можно больше контактов со смежными структурными подразделениями – обоснование: сбор требований, учет и согласование интересов, отработка взаимодействий, фиксация границ процессов и т. д. – так Вы сможете не только дать дополнительную полезную информацию Вашему непосредственному заказчику (поверьте, в крупных компаниях подразделения как правило мало общаются друг с другом), но и узнать о бедах и запросах их соседей.

• проведение рабочих групп, игро-тестов и прочих совместных работ с привлечением смежных подразделений – обоснование: необходимость отработки и отладки взаимодействия – так Вы познакомите смежников с тем, что Вы делаете.

• программу информационной поддержки Вашего проекта внутри компании (демонстрации, публикации на внутреннем портале, во внутренних СМИ с фотоотчетами, видео, цитатами руководителей и пользователей) – обоснование: мотивация сотрудников на внедрение, повышение значимости проекта – так Вы заинтересуете других потенциальных заказчиков внутри компании Вашими продуктами.

• обучение с привлечением опять же сотрудников смежных подразделений – обоснование: необходимо для более плотного внедрения – так Вы вступите с потенциальными заказчиками в контакт и начнете говорить с ними на одном языке.

• привлечение руководителей смежных подразделений в качестве экспертов.

Не факт, что Вы гарантированно получите следующий проект, но Ваши шансы возрастут.

Еще больше Ваши шансы возрастут, если Вы покажите как данное решение (предложенное Вами) может быть тиражировано (в том числе без Вашего дальнейшего участия) и как тот руководитель, кто Вашим решением воспользовался получает в компании признание, известность, рост.

Смотри также статьи:

«Допродажа вокруг проекта»

Это очень трудно. И трудность не техническая – фиксированная и мобильная, электронная и бумажная связь работает вполне исправно. Трудность также не психологическая – на том конце связи будут рады Вашему вниманию, особенно если оно не обременительно, не навязчиво, не требует активных ответных действий и (!) немного оригинально.

Трудность во времени.

Каждый из нас активно поддерживает примерно 12—17 контактов. Это те люди, о жизни которых мы знаем вполне подробно. И большая часть этих 12—17 контактов наши ближайшие родственники, пара верных друзей или подруг, пара коллег по работе, начальник, да один-два подчиненных. В это же число входит и Ваш текущий клиент, на которого уходит большая часть Вашего внимания. А ведь есть еще клиенты потенциальные. Где уж тут место для клиентов, проекты с которыми у Вас закончились, может быть, и пару лет назад.

Да, конечно, в наших телефонных книжках сотни (может тысячи) контактов. Есть еще папки с визитками. Но считать это живыми контактами вряд ли возможно.

Найдите в Вашем плотном графике немного времени для самых элементарных действий:

• поздравить с Новым годом, 8-ым марта и другими праздниками (появление веерной рассылки sms по всей телефонной книге сильно способствует росту таких поздравлений в моем телефоне, хотя каждому приятнее получить индивидуальное поздравление),

• поздравить с днем рожденья или значимым событием в жизни фирмы или клиента,

• лишний раз упомянуть о своих успехах (например, новой статье в прессе),

• поздравить клиента с его успехами или успехами его компании.

Не успеваете сами – давайте задание своим помощникам или разделяйте контакт-лист между коллегами.

И действительно постарайтесь соблюсти баланс между навязчивостью (когда Вы бомбардируете клиента разными электронными рассылками или звоните по поводу и без) и полным забвением (когда клиент вообще перестает о Вас что-то слышать). Поверьте, пространство для маневра очень мало.

Когда Вы общаетесь с когда-нибудь потенциальными клиентами и клиентами, которым Вы давным-давно оказывали услуги, постарайтесь просто общаться, и не думать при этом, как бы им что-то продать. Рассказывайте, что Вы делаете, как делаете, кому и в чем принесли пользу. Узнавайте, что произошло у Ваших собеседников нового.

Продажи придут сами собой.

А вот копилка Вашей информации о жизни отраслей и примеров из практики станет намного больше.

И последнее. Часто клиенты по «старой» памяти обращаются с небольшими просьбами. И часто эти просьба совсем не относятся к Вашей области компетенций. Не отказывайте. Если есть возможность, проявите внимание, потратьте немного времени. Клиент будет не просто благодарен.

Многие проекты, в которых я участвовал (как консультант, как руководитель, как эксперт) касалась совершенствования деятельности всей компании. Это очень удобно и хорошо, когда сразу берешь во внимание и учитываешь все параметры, требования и ограничения системы управления. И даже в этом случае мы занимались не всем. Например, мы всегда сознательно отказывались от правового аспекта организации бизнеса, оставляя это профильным специалистам.

Однако большинство консультационных проектов – это работа с маленьким куском компании (хорошо, если с отдельным филиалом, а то бывает только с отдельным процессом или функцией в отдельно взятом подразделении).

Можно найти удачное решение, ковыряясь только в этом маленьком, выделенном под оптимизацию «кусочке» компании, но вероятность такого исхода мала. Потому что оптимизационное решение, найденное для небольшой части бизнес-системы, скорее всего, будет не соответствовать критериям оптимизации всей системы управления или требованиям (в том числе технологическим) по входу/выходу смежных процессов.

Поэтому всегда старайтесь составить себе общую картинку (крупными штрихами по компании в целом, более подробная прорисовка по выделенному направлению, детально по смежным процессам, функциям, подразделениям):