Алексей Яцына - Умный консалтинг 2.0

В любом проекте важно, чтобы заказчик и консультант говорили на одном языке.

Более того, важно, чтобы заказчик понимал не только что консультант будет делать, но и как именно это будет делаться.

Всё незнакомое вызывает страх, неуверенность и отторжение.

Поэтому важно, чтобы не только основные участники проекта, но и рядовые сотрудники заказчика, причастные к выполнению работ, понимали стоящие цели, задачи, работы и способ их выполнения.

В тех случаях, когда проводились обучение сотрудников заказчика или презентация методики выполнения работ проводились на самых первых шагах, проекты развивались более динамично, вовлеченность и заинтересованность сотрудников была выше, информацию предоставляли охотнее, более полную и конкретную.

Рассказывая о методиках, которые Вы будете применять в ходе проекта, обратите внимание участников на следующие аспекты:

• общий перечень методик, которыми можно решить задачу проекта или применяются в данной области;

• критерии выбора предлагаемой Вами методики среди других;

• особенности применения данной методики и в чем будет состоять адаптация и локализация методики для предприятия, что можно изменить, а что изменить нельзя не нарушая целостность предлагаемого подхода;

• границы применения методики и критичные требования, чтобы соблюсти качество работ (например: полнота и время предоставления информации, обязательность наличия определенного количества участников в рабочих группах или опросах и т.д.).

Кстати, наличие у Вас опыта и специалистов именно по этой методике – хороший и часто достаточный аргумент к ее выбору в качестве базы для проведения изменений.

Очень хорошо, если участники семинара/презентации со стороны заказчика будут не только слушателями, но и смогут каким-то образом сами принять активное участие в процессе.

И вполне возможно, что на длительных проектах подобных демонстраций и обучений Вам надо запланировать несколько.

И не забудьте приложить подробные описания, статьи и перечень литературы к материалам передаваемым клиенту.

При проведении интервью существует два противоположных подхода – готовиться к ним и не готовиться.

В первом случае – это структурированное интервью, когда заранее составляются вопросы, которые группируются по темам, а каждая тема описывает какую-либо гипотезу. Что полезно: возможность охватить весь спектр проблем, не забыть что-то важное, а впоследствии достаточно легко сопоставлять и обрабатывать ответы.

Во втором случае – это интервью-реакция, когда «зацепившись» за какую-то тему, Вы ее «раскапываете» последовательными и уточняющими вопросами. Что полезно: возможность получения полной информации по проблематике, выявление глубинных причин проблем, понимание технических и технологических особенностей вопроса.

Есть и недостатки. В первом случае – опасность отторжения собеседника (ему поговорить хочется, а Вы гнете беседу под свои вопросники), опасность пропустить важное (если Вы заранее какую-то тему не охватили своими вопросами). Во втором случае – проблема может оказаться совсем пустяковой, а времени на нее потрачено много.

Реальность – это почти всегда некая смесь из первого и второго подхода. Рекомендация – планируйте два круга интервью и возможность вернуться и еще раз спросить о важном. В весьма уважаемой мною консультационной компании «ПАКК» подсмотрел следующий способ работы. По каждому интервьюируемому лицу был заготовлен бланк. И в этот бланк по мере проведения интервью вносились все вопросы, ссылки других лиц, тезисы, касающиеся данного человека (и руководимого им подразделения). Так возникал набор тем для перекрестной проверки, выявлялись линии взаимодействия и коммуникаций в Компании, реальные процедуры принятия решений.

Выглядело это примерно так

Полезно также пользоваться разными заготовками (например: Excel), в которых сразу можно сводить матрицу распределения функций или матриц коммуникаций, другие необходимые данные. Работа достаточно трудоемкая (расшифровка записок и диктофонных записей) и делается частенько по ночам, но служит огромным подспорьем и при сборе информации и при дальнейшей обработке.

Смотри статью

«Интервью: обработка результатов»

Начало разговора – это очень важно. Это установление контакта. Это позиционирование себя.

Потому что это консультанту надо побеседовать, получить информацию, а вот сотруднику эта беседа может быть:

• не нужна,

• не интересна,

• не вовремя,

• пятая на эту же тему (приходили другие консультанты),

• не понятна.

Ваш собеседник вообще может быть против этого проекта, такой постановки вопроса или Вашего подхода.

Теперь сформулировал еще более четко – «на входе» надо произносить три «фразы»:

1. О проекте, его пользе для компании и высоком значении, которое придает проекту его куратор (имярек) – т.е. от кого Вы пришли.

2. О сути вопросов, которые будут заданы – зачем Вы пришли.

3. О том, как важно мнение собеседника и как он может повлиять на результат проекта благоприятным для себя способом – проложить мостик сотрудничества, чтобы собеседник увидел для себя выгоду.

И никогда не поддаваться на выпады, уводящие из профессиональной плоскости в плоскость «измерения социальных статусов»: пол, возраст, опыт и так далее.

Дополнение:

Когда проводишь интервью надо стараться в голове держать не только список вопросов, но и ветки (линии) обсуждений.

Мне удобнее, ухватив за какую-то ниточку (пойдя по какой-то веточке вопросов) тянуть, тянуть, тянуть до конца, прояснив все основания, причины и предпосылки. А уже потом возвращаться к развилкам и идти по боковым ответвлениям.

Но можно и наоборот. Быстро пройтись по всем веткам, зафиксировать их, а потом детально изучать только те, что вызвали наибольший интерес.

Выдающийся консультант и эксперт по управлению Дмитрий Хлебников рекомендовал задавать во время интервью следующие четыре вопроса:

• Что человек делает? – вы узнаете, что и как делается и насколько это отличается от должностной инструкции или регламента, установленного распределения функций (а также вам расскажут, что всё в компании держится исключительно на данном сотруднике);