Дмитрий Ким - Поколение надежды

В этот раз я решил подготовиться. Заехал в ближайший магазин и купил толстенную книгу: «Стратегический маркетинг» Жан-Жака Ламбена. Три дня вгрызался в занаученный текст, пробиваясь к смыслу сквозь обилие непонятных слов, схем и формул. Почти ничего не понял. Но уловил, в каком контексте целесообразно употреблять тот или иной термин.

И с этими знаниями прибыл на интервью. Выглядел я презентабельно: костюм Hugo Boss, белая рубашка с запонками, итальянский галстук, туфли на кожаной подошве и редкий по тем временам мобильный телефон Motorolla StarTAC. В 1996 году это был единственный мобильник, который умещался в нагрудном кармане пиджака.

На собеседовании с рекрутером я сыпал терминами из области рыночных стратегий, рассуждал о позиционировании и брендинге, рассказывал о своём торговом опыте. Рекрутер — юная девушка — тут же повела меня на встречу к директору по персоналу. Тот, немного пообщавшись со мной, организовал собеседование с двумя ключевыми замами генерального директора, затем — с самим гендиром.

Все этапы собеседований прошли в один день. Генеральный произвёл на меня неизгладимое впечатление. Зайдя к нему в кабинет, я поначалу растерялся, но он вышел из-за стола, поздоровался за руку и, широко улыбаясь, сел напротив меня за приставной столик. Задав пару вопросов, Сергей Иванович в течение часа посвящал меня в планы своей компании. Рассказал о том, что приобретены несколько приватизационных фондов в Беларуси, России и Казахстане. Что эти фонды владеют пакетами акций нескольких сотен предприятий. И наша задача — укрупнять пакеты до контрольных, затем входить в оперативное управление предприятиями, чтобы их развивать. Он ярко и эмоционально говорил о том, что деятельность его компании — не просто зарабатывание денег, а развитие экономик стран присутствия.

Обалдеть! Я даже и мечтать не мог о таком.

— А какова будет моя роль?

— Одной из ключевых. Первое, что нужно будет сделать, — это сформировать сильный отдел маркетинга. Второе — изучить активы, принадлежащие фондам, и отобрать наиболее перспективные из них для целей инвестирования. Третье — поставить функции маркетинга на контролируемых нами предприятиях.

Ничего себе! Я летел из офиса, не чувствуя под собой ног. Это было какое-то волшебство: командировки, переговоры, исследования — «отбор наиболее перспективных активов», «ключевая роль»… Вот это да!

«А как я буду это делать?» — внезапно всплыл вопрос. Но, помня наставления Сони, я быстро отмёл сомнения: «Разберусь!»

Единственной явной проблемой было незнание компьютерных программ. Мне показали систему управления базами данных, построенную на Access, в которой предстояло работать. Директор по персоналу спросил — владею ли я этой программой.

— Да, конечно! — ответил я, не моргнув глазом.

На тот момент я видел компьютер только издалека. Даже не знал, как его включать.

Нужно было срочно выходить из положения.

Впервые со дня приезда в Питер я позвонил младшему брату. Бизнес, который я оставил ему и его друзьям, уже накрылся, но оставалось немного техники. Я попросил его срочно продать что-нибудь и привезти мне тысячу долларов на оплату компьютерных курсов.

В тот же день он продал микроавтобус и через трое суток был у меня в гостях.

Я сильно скучал по брату и попросил его погостить. Триста долларов заплатил за месячные курсы, купил брату обратный билет. Остальные деньги мы потратили на рестораны, Эрмитаж и оперу «Отелло» в Мариинском театре.

Из «Орими-Строй» мне позвонили, когда я отучился на курсах неделю.

— Дмитрий Михайлович, мы вас поздравляем! Вы приняты. Когда сможете приступить?

— Можно через неделю? — едва сдерживая себя, чтобы не заорать от радости, спросил я.

— Да, конечно! Будем вас ждать.

— Ура! Ура! Ура!

Я тут же позвонил Соне. Не терпелось рассказать ей об этой маленькой победе. Дозвонившись, сказал, что победа стала возможной только благодаря ей.

Через неделю я уже разобрался с компьютером, мог не только его включать, но и работать в Access и в других программах MS Office.

Настал мой первый рабочий день в «Орими-Строй».

Компания переживала этап бурного роста. Организационная структура постоянно перестраивалась, одни подразделения ликвидировались, другие формировались. В отделе подбора персонала с утра до вечера толпились соискатели. Курирующий зам. генерального директора ввёл меня в курс дела, показал архив с документацией, поставил задачу по краткому анализу активов компании и созданию СУБД — системы управления базами данных.

В отдел я должен был набрать четырёх бойцов. Опыта в подборе команды у меня не было. Раньше, когда требовались люди, я звонил друзьям, знакомым, родственникам. Степень сложности поручаемых дел зависела от степени преданности и доверия, а не от профессионализма. Конечно, большинство людей, которым я доверял, «подводили и разочаровывали» меня. А как могло быть иначе? Если, например, ведение кассы с ежедневной выручкой в несколько тысяч долларов я поручал человеку, который даже не представлял, что такое касса, приходный ордер или кассовая книга. В те лихие времена у меня была пара знакомых бизнесменов, которые, видя, как я веду дела, ужасались. И не уставали говорить: «Дима, набирай профессионалов!» Я помнил их совет, и здесь, на новом месте, впервые решил ему последовать. Другой вопрос — как отличить профессионала от дилетанта в области, где я сам ничего не понимаю…

Отдел подбора попросил меня написать профили должностей, на которые нужны бойцы. Опять непонятное слово.

— А что такое профиль должности? Не подскажете? Можно мне какой-нибудь образец?

Получив пример описания должности и полистав газеты с вакансиями маркетологов, я быстро набросал портреты тех, кто, как мне казалось, сформируют лучший отдел маркетинга в стране.

За неделю отдел был укомплектован. Знаний терминов из книги Ж. Ламбена мне хватило, чтобы найти общий язык с маркетологами. А для разработчика системы управления базой данных я составил простое тестовое задание на создание каталога в Acсess. Дело пошло, мы изучали документы, пытались найти логику и взаимосвязь между десятками организаций в Казахстане и Беларуси, чьи пакеты акций принадлежали фирме. Периодически к нам заскакивали коллеги из других подразделений с запросами. Мы помогали им информацией для разработки технико-экономического обоснования проектов.

Раз в неделю в компании проходили общие собрания с участием генерального и его замов. Я всегда с удовольствием ходил на эти мероприятия. Тон на них задавал генеральный. Ярко, убедительно он рассказывал об основных текущих проектах компании и о перспективах. После его речей буквально вырастали крылья. Волшебник!