Александр Ермак - Команда, которую создал я

– Что же еще можно выжать из того, что у нас есть сегодня?

В очередной раз нарисовал себе структуру отдела. Пересчитал персонал: я, Юля, Мальцев, Караваева, Лавочкин, Петрова, Филюгин, Яблоченко. Плюс вакансия компьютерщика. Всего – девять штатных единиц. Восемь сотрудников в наличии.

Из книг по менеджменту я знал, что один человек не может эффективно управлять коллективом, в котором больше семи человек. Ему просто физически не хватает на всех сил и времени. Он не сможет в достаточной степени контролировать, организовывать каждого своего подчиненного. И значит, если я хочу, чтобы мои сотрудники не начали работать хуже, следует службу разделить на мини-отделы. Назначить в них руководителей и уже через этих людей управлять всем своим подразделением. Тогда у каждого начальника любого уровня в подчинении окажется менее семи человек: и у меня, и у заведующих мини-отделами.

И еще. Я должен был сбросить с себя как можно больше работы, которую может сделать рядовой менеджер. Мне также следовало специализироваться. На управлении людьми. На организации бизнеса. И это был совершенно новый для меня этап.

Итак, мой отдел можно разбить на пять структурных единиц:

– отдел клиентов: Мальцев, Филюгин, Яблоченко;

– отдел исполнения заказов: Караваева;

– отдел исследований: Лавочкин, Петрова;

– компьютерный отдел: вакантно;

– административный отдел: Юля и я.

Насчитав пять отделов в своем маленьком подразделении, я улыбнулся. Но не более. Это ведь только зачатки, ростки будущих настоящих отделов и служб. И никто, кроме меня, этого не знает. Никто не догадывается.

В «отделе клиентов» я начал передавать Мальцеву часть своих обязанностей по работе с рекламодателями. Также поручил ему инструктировать Филюгина и Яблоченко, собирать у них отчеты и вообще помогать им. Сказал всем, что за этих сотрудников теперь отвечает он:

– Я не успеваю вникать в работу каждого. Поэтому впредь отчитываться передо мной будет старший направления…

Приказал Мальцеву проводить регулярные собрания с двумя своими подчиненными: анализировать их работу, планировать. Конечно, нужно было помогать ему в «воспитании» сотрудников. Я наблюдал, подсказывал, советовал. Иногда мы играли с Мальцевым в «кнут и пряник» или, как это еще называют, в «плохого полицейского и хорошего полицейского». Так, если он за провинность жестко ругал Яблоченко, то я мягко расписывал ей неприятные для нас последствия ее проступка, а также интересовался, не слишком ли строг к ней Мальцев. В итоге наши менеджеры были заряжены на работу. Чувствовали, что один начальник их постоянно контролирует, ну а если он будет несправедлив, то другой в обиде не оставит, заступится. У подчиненных всегда должна быть вера в справедливость.

Конечно, и Филюгин и Яблоченко больше воспринимали Мальцева просто как более опытного и удачливого коллегу. Но не могли меня ослушаться и подчинялись ему. Сначала в приказном порядке, а потом по привычке.

Немного по-другому получилось в «отделе исследований». Организованная, властная Петрова больше годилась в начальники. Но Лавочкин был более опытен и профессионально, и житейски. Он и стал начальником. Однако, если потребуется, со временем можно будет сделать рокировку.

За исполнение заказов отвечала сама себе начальник Караваева. За техническую работу и связь – Юля. За компьютерную работу – будущий компьютерщик. За общую организацию – я. И таким образом после нового разграничения обязанностей у меня в прямом подчинении было уже не восемь, а пять сотрудников: Мальцев, Лавочкин, Караваева, Юля и компьютерщик имярек. Я вновь имел управляемую схему коллектива. При этом у меня высвободилось время для разработки дальнейших планов.

Прежде всего нужно было подумать о заместителе. Во-первых, он был необходим, когда я отсутствовал. Кто-то же должен в это время принимать решения, не давать делам простаивать. Во-вторых, нельзя сделать следующий шаг вверх по служебной лестнице, не оставив на своем месте толкового преемника. Самыми зрелыми людьми у меня были начальники отделов Мальцев и Лавочкин. Я стал приглядываться к каждому из них. Кто из них станет моей опорой, основным заместителем? Пока ни тот, ни другой не вырвался в единоличные лидеры. Так что придется подождать. Надо понаблюдать, как они управляются со своими отделами. Поручил обоим:

– Разработайте планы развития ваших направлений. Мы должны увеличить оборот и прибыль по каждому нашему мини-отделу.

Разработали. Вовремя. У Лавочкина очень подробный план. Даже слишком подробный – много лишнего, несущественного. У Мальцева все лаконично, по делу. Планы Лавочкина обширны и эфемерны. У Мальцева – конкретны и обоснованны. Но выводы все же делать рано. Судить нужно по делам. А на это требуется время.

Я наблюдал за ними. Неделю. Две. Три… Нужная информация постепенно накопилась. Лавочкин развивается, но развивается медленно. Постоянно увлекается какими-то безумными идеями:

– Проведем опрос жителей России, какому банку они отдали бы предпочтение, если бы у каждого из опрошенных был миллион рублей…

Приходится его возвращать на грешную землю:

– А платить кто за это исследование будет? Кто его купит?

– Ну… банки…

– В банках не любят фантастических предположений «если бы да кабы». Там сидят очень конкретные дяди. Ты же общался с Чернецом из «Районбанка». Похож он на человека, который купит результаты такого исследования?

– Ну, ты его убедишь.

– Ага…

Проблемы у Лавочкина возникали не только с проектами, но и людьми. Подчиненный у него пока один – Петрова. С виду вроде бы ладят. Но на самом деле скорее «мирно сосуществуют». Потому что прагматичная Петрова не хуже меня разносит в пух и прах его идеи. И Лавочкин ее немного побаивается. Хотел даже свои распоряжения через меня ей выдавать. Я, конечно, удивился:

– Так ты тогда нам зачем, начальник?

Да, как руководитель он меня пока не очень впечатлял. Хотя профессионал Лавочкин все же отличный. Если не давать ему простора для фантазии – точно сформулировать цели, задание, время, то он все сделает в лучшем виде.

У Мальцева успехов было больше. Он действительно начал руководить своим маленьким «отделом». Помогал готовить материалы Филюгину и Яблоченко. С моей подачи разработал положение для своих менеджеров – как их наказывать и как поощрять. Хотя недостатков у Мальцева тоже хватало. Во-первых, мне частенько приходилось буквально ловить его за руку, когда он вместо того, чтобы отдать поручение Филюгину или Яблоченко, брался за дело сам. Отучал его:

– Начальник должен тратить свое время только на те вещи, которые не под силу его подчиненным.