Александр Ермак - Команда, которую создал я

И отчитывал:

– Как ты можешь требовать со своих подчиненных порядка на столах и в делах, если у тебя самого все время бардак в шкафу.

Вроде бы мои слова не уходили в песок. Мальцев все больше дел сбрасывал на Филюгина и Яблоченко, освобождая тем самым время для других своих будущих работников. И порядок в шкафу навел. Brave boy, как говорил Заратустра.

Лавочкин любил возиться с техникой. И с людьми обращался как с бездушными, готовыми выполнить любую команду компьютерами. Мальцев был, безусловно, гибче. Он различал изменения в настроении человека.

Я пробовал оставлять за себя по очереди то Лавочкина, то Мальцева. Уходя куда-либо из агентства, говорил:

– Сегодня за меня Лавочкин.

В другой день:

– Сегодня за меня Мальцев.

Лавочкин сразу начинал командовать, отдавать распоряжения. Упирал на то, что имеет такие полномочия:

– Вы слышали, Мамонтов сказал: «Сегодня за меня Лавочкин».

Мальцев, наоборот, стеснялся отдавать приказы. Он ведь «как бы начальник». Никто его не воспринимает как настоящего шефа. В том числе и он сам. Но ничего. Главное, чтобы люди привыкали к тому, что у них, кроме меня, может быть другой начальник.

Я сравнивал результаты их «командования». Спрашивал Яблоченко, Филюгина, Петрову, Караваеву:

– Как Лавочкин?

– Как Мальцев?

Такие опросы позволили мне не только получить нужную информацию, но и показать подчиненным, что я интересуюсь их мнением, что они важны для меня.

Более положительно высказывались о Мальцеве. Это совпадало и с моим мнением. Так что, уходя из офиса в очередной раз я объявил:

– С сегодняшнего дня, когда меня нет в отделе, старшим по подразделению остается, – все замерли, – Мальцев…

Лавочкин обиженно поджал губы. Мальцев стеснительно опустил голову. Все остальные посмотрели на случившееся по-разному. Юле было все равно. Она не чувствовала себя ничьим подчиненным, кроме как моим. Лавочкин, Филюгин, Петрова, Караваева понимали, что дистанция между ними и главным начальником стала больше. Когда-то я сам это пережил. Был мне начальник Протасов, а потом – Бокова, Корзунков, Самохин, Шишкин… Но это жизнь. И я теперь по-другому смотрел на свои первые годы в агентстве. Понимал логику и подоплеку действий Протасова по отношению ко мне.

В тот же день оставил Мальцева после работы поговорить:

– Прежде чем ты официально станешь моим заместителем, тебе нужно проделать большую работу. Сейчас очень важно не противопоставлять себя людям. Не надувай щеки, а просто помогай Лавочкину, Петровой, Караваевой. Действуй так же, как с Филюгиным и Яблоченко…

Поручил Мальцеву разработать вместе с Караваевой документацию по сопровождению заказов. Мне на это не хватало времени, самой Караваевой – ума. А теперь такая работа была подходящим поводом сблизить Караваеву с Мальцевым. Ей должно понравиться работать с ним вместе.

У Мальцева получалось. Хотя и не все шло гладко. Свою самостоятельность, как ответственность, он переживал очень тяжело. Во время очередной командировки меня не было в офисе всего два дня. Этого срока оказалось достаточно, чтобы запаниковать. Мальцев дозвонился в Ростов:

– Ты уехал. А Лавочкин заболел. Все меня бросили…

Я выслушал его, но так и не понял, зачем он звонил. Когда вернулся и разобрался, то оказалось, что ничего за время моего отсутствия и не случилось. Просто паника. Так неожиданно я открыл для себя, что одна из многих функций начальника – это просто его присутствие в офисе. Оно придает подчиненным уверенности. Если что-то случится, есть кому принимать решения.

Паника Мальцева не очень меня обеспокоила. Рано или поздно привыкнет к ответственности. Я больше думал о другом. Мальцев постоянно на что-то жаловался:

– Столы старые…

– Филюгин тупой…

– Клиент совсем с ума сошел…

И я вспомнил, что при встречах с Протасовым тоже обязательно жалуюсь на что-нибудь. Значит, это нормально. Подчиненный всегда найдет на что жаловаться. И это еще одна функция начальника – просто выслушать подчиненных. Даже реагировать на их слова не совсем обязательно. Просто выслушать.

Так я и поступал. Несущественные жалобы пропускал мимо ушей. А если Мальцев увлекался брюзжанием, то останавливал его, как останавливал в таких случаях меня Протасов:

– Стоп. Давай говорить конструктивно. Предлагай, как исправить ситуацию…

К существенным замечаниям, однако, я относился со всем вниманием. Так, когда Мальцев пожаловался, что Лавочкин в очередной раз что-то нафантазировал, я прочитал целую лекцию:

– Надо человека или исправлять, или увольнять. Если последнее, то сперва найди замену… А, вообще, присмотрись, Лавочкин – весьма неглупый человек. Подумай. Управлять дураками каждый может. А вот умными людьми… Если хочешь идти дальше, то учись управлять именно умными людьми. Находить с ними общий язык, вне зависимости от того, нравятся они тебе или нет… К тому же, привлекая одного человека, ты привлекаешь несколько будущих. К тебе потянутся люди, захотят у тебя работать. А отторгая одного, ты опять же отторгаешь многих. Никто не захочет работать у тебя…

Обычно после таких лекций Мальцев на меня несколько обижался. Некоторое время ходил надутый. Но потом, видимо, поразмыслив, возвращался в нормальное рабочее состояние. Тем более, что я не устраивал ему разносов. Если он допускал мелкую ошибку, говорил ему:

– Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Когда же он «залетал» по-крупному, предлагал:

– Давай разбираться, как нам выйти из этой вот ситуевины. Так, чтобы больше в нее не попадать …

И он ценил такой подход. И я ценил своего, теперь уже точно, заместителя.

Нужно было идти дальше. Мы могли работать лучше. Отчетность – вот чем я занялся в следующую очередь.

В агентстве у нас была месячная форма предоставления итогов работы. В своем отделе я ввел сначала декадную. Теперь мне нужна была:

– Еженедельная…

Моим работникам это не очень понравилось:

– Лишнее время тратить…

Но я с ними не согласился:

– Наоборот, сэкономите время. Каждую неделю по свежим следам будете делать отчет очень быстро. А в конце месяца просто сложите четыре части…

Да, такая форма действительно экономила время. Но для меня не это было главным. Недельные, промежуточные отчеты помогали мне отслеживать динамику наших дел, оперативно вмешиваться в них. Так можно было изменять ситуацию, а не констатировать случившееся в конце месяца.

Кроме того, промежуточная отчетность подстегивала моих сотрудников. Теперь они постоянно сами себя контролировали. Даже без указания начальника наглядно видели, что им удалось или не удалось сделать за последние несколько дней.

Я знал, что в некоторых фирмах есть и ежедневная отчетность. Но для меня это было крайностью (пока?). Достаточно и еженедельной. Тем более, что в ней все равно расписано по дням: