Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Лучшего времени для этого и придумать было нельзя. Страна только что вышла из экономического кризиса, американцы покупали машины вовсю, а многочисленные знакомства Беннера по старой работе обеспечивали ему широкий круг потенциальных покупателей. Он быстро смекнул, что, так же как и в педагогике и тренерской работе, в торговле машинами важно уметь работать с людьми, ведь доверие гарантирует продажу. Уже вскоре он продавал достаточно автомобилей, чтобы зарабатывать больше учителя и улучшить дела своего дилерства.

Пока «Крайслер» восставал почти из мертвых при помощи мини-вэна, «Форд» ставил все на новый угловатый седан средних размеров под названием «таурус». Разработки его добился президент «Форда», правая рука Генри, Дональд Э. Петерсен — несколько темпераментный, но талантливый ветеран планирования производства. В начале «программы» «тауруса» (так в Детройте называется процесс разработки нового автомобиля) Петерсен приехал в «Дизайнерский купол» «Форда» и расспросил дизайнеров, нравится ли им новая машина. Когда они с недоумением воззрились на него, он предложил им нарисовать машину, которую хотелось бы водить им самим.

Такое вроде бы простое и логичное предложение удивило и озадачило дизайнеров. До этого «Форд» десятилетиями копировал Джи-эм, верную своим вертикальным, квадратным и безликим формам. Они, конечно, никого не раздражали, но были скучны, как овсянка на колесах (хотя никто этого не признавал). Однако Петерсен настоял на своем, и дизайнеры вернулись к своим планшетам. В итоге из-под их карандашей вышли «таурус» и его полублизнец «меркьюри-сэйбл» — плавные, округлые и больше похожие на седаны «ауди» и других «европейцев», чем на американские машины.

Между тем инженеры «Форда» установили, как объявила компания, «более 400 лучших черт автомобилей конкурентов во всем мире», и поставили себе цель превзойти стандарты конкурентов во всем, от сидений до подвески. Пять лет и 3 миллиарда долларов смогли приблизить «таурус» и «сэйбл» к стандартам конкурентов. В декабре 1985-го, после назначения Петерсена главой компании, эти модели были выпущены в продажу с базовой ценой 9645 долларов.

Детройтские соперники «Форда» немедля разнесли дизайн машин в пух и прах. Якокка сравнил «таурус» с «летающей картошкой», а быстро двигавшийся по карьерной лестнице вице-президент Джи-эм Боб Стемпель назвал «таурусы» и «сэйблы» «быками и мохнатыми зверьками». Первые партии этих машин, как и первые мини-вэны, страдали техническими недостатками, включая неполадки выхлопной системы, испускавшей диоксид серы, как будто машину страшно пучило. Начальство «Форда» затаило дыхание (конечно, в переносном смысле слова), потому что от новых моделей зависело все.

И они себя оправдали: уже через несколько месяцев «Форд» подчистую распродавал все производимые «таурусы» и «сэйблы». Кроме того, волшебным образом росли и продажи старых моделей. Руководство «Форда» несколько лет так опасалось слишком потратиться на разработку «тауруса», что не решалось вложиться в уменьшение «форда-краун-виктория», «линкольна-таун-кара» и других громоздких ветеранов своей линейки. Но это оказалось и к лучшему. В середине 1980-х, вопреки всем прогнозам, цены на бензин упали, и американцы снова стали покупать большие машины. «Краун-вик» и «таун-кар», конечно, не удостоились лавров «тауруса» и «сэйбла», но на деле оказались гораздо прибыльней, поскольку их разработка осуществлялась давно и все затраты и так были отбиты.

В 1986 году компания продала 6 миллионов автомобилей по всему миру — примерно столько же, сколько в 1979-м, только с прибылями в три раза больше, благодаря тому что за это время «Форду» удалось сократить издержки производства на 5 миллиардов. В 1985 и 1986 годах компания подняла дивиденды по своим акциям в пять раз и провела дробление акций «две на три».

Параллельно Петерсен пытался менять воинственный и своекорыстный дух компании, хотя и с сомнительным успехом. Работники посещали тренинги, на которых их просили обнять сидящего рядом. Исполнительный вице-президент Боб Лутц над такими штучками только смеялся. Он даже написал сатирический «разговорник фордовского новояза», напичкав его такими терминами, как «командно-ориентированный трансформационный выкуп собственных акций» и «интерактивный поствраждебный консенсус». Такое непочтительное отношение к корпоративным инициативам начальству не понравилось, и уже вскоре Лутц переместился в «Крайслер», пополнив ряды «банды Форда».

В это время «Форд» установил новые, уникальные для Детройта отношения сотрудничества между работниками и управленцами, которые резко отличались от угрюмой атмосферы рабочего саботажа, ставшей столь губительной для «веги» в Лордстауне. С подачи Петерсена в «Форде» был внедрен «статистический контроль производственных процессов», позволявший работникам отслеживать качество производства. По иронии судьбы, метод этот был изначально разработан в Америке, однако «Большая тройка» им пренебрегла, и впервые он начал применяться в Японии — классический пример самонадеянной недальновидности, ставшей в Детройте уже наследственной. Но вот теперь «Форд», похоже, менял свои взгляды и приближал качество своей продукции к японским стандартам.

И в процессе всего этого компания становилась настоящим Клондайком. В 1986 году, впервые за 62 года, прибыли «Форда» (3,3 миллиарда долларов) оказались выше прибылей «Дженерал моторс», несмотря на то что последняя была его на 40 % крупнее. В 1988-м прибыли достигли 5,3 миллиарда, что было рекордным показателем за всю историю мирового автомобильного бизнеса. С 1980 по 1989 год цена на акции «Форда» подскочила на 1500 %. Единственной палкой в его колесах стала смерть патриарха, Генри Форда II, наступившая 29 сентября 1987 года, в 70-летнем возрасте. С его кончиной клан владельцев «Форда» (имевший всего 4 % капитала, но 40 % голосов по своим акциям с дополнительными правами голоса) лишился долгосрочного лидера.

Зато, благодаря невероятным успехам «Форда», росла популярность Петерсена. По мере того как росли показатели качества и прибыли компании, когда-то безвестный ее глава грозил отобрать у Якокки лавры медиагероя «Города моторов». Роджер Смит же заявлял, что его не волнуют сравнительные показатели Джи-эм и «Форда»: «Форд» ведет краткосрочную стратегию, пояснял он, а Джи-эм инвестирует в XXI век.

По мнению Смита, «Форд» разрабатывал только новые модели, в то время как сам он разрабатывал кое-что помасштабней: совершенно новый тип корпорации. В 1984 году Смит упразднил сборочное подразделение «Дженерал моторс» (злосчастный орган, управлявший сборочными заводами), а также «Фишер Боди» (орган, заведовавший штамповочными заводами), заменив их двумя огромными группами компаний: «Шевроле-Понтиак-Канада» (ШПК) и «Бьюик-Олдсмобиль-Кадиллак» (БОК), отвечавшими одновременно и за производство, и за маркетинг. Такая радикальная реорганизация была призвана искоренить существовавшую в Джи-эм «феодальную раздробленность» — однако поначалу только внесла полную сумятицу.