Валентин Гринер - Выше полярного круга (сборник)

— Объясни, в чем дело…

Мартынов облизал пересыхающие губы.

— Полгода назад в лаве пострадал человек. От забоя отвалилось несколько тонн угля, горняку привалило ноги. В одну минуту завал не разберешь. А человек в сознании, кричит, просит о помощи. Ему надо срочно дать наркоз, чтобы не чувствовал боли, не погиб от шока. Вызвали «скорую». Через несколько минут приехал этот самый, с позволения сказать, доктор. Я дожидался его у ствола, приготовил спецовку, чтобы не тратить времени и сразу нырнуть с ним в шахту. А он посылает сестру, девчушку. Я возмутился, напомнил, что под землей погибает человек, ему нужна квалифицированная врачебная помощь. И что же ты думаешь!? Этот негодяй без тени стеснения заявляет: «В мои обязанности спуск в шахту не входит. Выдадите пострадавшего на-гора — будем помогать. Я даже самолетами не летаю. У меня маленький ребенок…» Хотелось набить ему морду. Теперь отвечай: врач он или подонок?

Антонина Ивановна присела на край кровати, погладила руку мужа, тихо сказала:

— Успокойся. Тебе нельзя нервничать. Какой, по-твоему, сегодня будет счет? Я думаю: три один в пользу «Динамо».

Совет молодых специалистов шахты решил провести тематический вечер «Поговорим о нашей жизни». Начинающие инженеры и техники попросили директора сделать доклад о настоящем ибудущем предприятия.

В конце рабочего дня два десятка человек с новенькими значками на лацканах пиджаков заполнили кабинет Мартынова.

— Павел Ефимович, первым вопросом повестки дня — ваш доклад, — напомнил председатель совета.

— Доклада не будет, — ответил Мартынов. — Когда я говорю с людьми, то ощущаю потребность смотреть им в лица, а не в бумажку. Так что потолкуем с глазу на глаз. Ваши вопросы — мои ответы. Хотите — можно наоборот.

— Первый вариант подходит больше, — торопливо проговорил кто-то из ребят.

— Тогда давайте по первому. Я готов.

ВОПРОС. На многих шахтах увлекаются рекордами. Почему у нас никогда не организуют скоростную проходку или повышенную добычу из лавы? Как вы относитесь к рекордам?

— Отрицательно! Это всегда напоминает мне известную песенку о бегуне на короткую дистанцию, которого заставили бежать на длинную. Как там: «Пробежал всего два круга и упал. А жалко…». Рекорды имели смысл, когда уголь добывался отбойным молотком и рекордная добыча могла быть получена за счет энтузиазма рабочих, их физической выносливости и сноровки. Короче говоря, по нехитрой формуле «бери побольше, кидай подальше». Сегодня эта формула умерла, поскольку берет много и кидает далеко не человеческая рука, а машина. Огромные возможности современных горных машин уже ни у кого не вызывают сомнения. Многократно доказано, что одним механизированным комплексом бригада из сорока человек может добывать в сутки четыре и даже пять тысяч тонн угля. Вдумайтесь в эти цифры. Это ведь суточная производительность крупной шахты! Но я пока не слышал, чтобы в угольной промышленности страны какая-нибудь бригада имела такую стабильную нагрузку на комплекс. Почему? Да потому, что концертный рояль не может нормально звучать в комнате в пять квадратных метров. Ему нужен простор! Для этого необходимо убрать в квартире перегородки, передвинуть всю мебель… Однако же внести в комнату рояль легче, нежели реконструировать всю квартиру. Создать самую мощную горную машину легче, чем реконструировать шахту.

ВОПРОС: Мы часто называем вещи чужими именами. Выдаем за неиспользованные резервы то, что надо отнести к бесхозяйственности. Ведь знаем, например, что комплексом можно добывать в смену тысячу тонн угля, а добываем в лучшем случае пятьсот. Разве это резерв? Это ведь не освоенная проектная мощность машины. Вот если бы мы дали ею больше того, что предусмотрели конструкторы, тогда дело другое. Тогда можно было бы сказать, что использован скрытый резерв…

— Согласен. Могу сказать, что почти каждая, даже самая никудышная бригада может стать рекордсменкой, если ей создать исключительные условия за счет других. Зачастую это так и бывает. Дело доходит до того, что вся шахта работает на рекордсменов. Это обидный, я бы сказал, вредный прием. Надо думать не о рекордах, не о газетной славе и почестях, а постоянно заниматься разумной инженерной работой. Я бы считал рекордом и вершиной любого соревнования тот случай, когда исключительно все звенья предприятия работают ритмично, как часовой механизм.

ВОПРОС: Кого вы считаете на шахте настоящим инженером?

— Многих. Подавляющее большинство. Вы должны были почувствовать, что у нас довольно хорошо слажен инженерный корпус.

ВОПРОС: Вы считаете, что в этом главная заслуга директора?

Мартынов хотел, видимо, отделаться шуткой, но увидел, что ребята ждут искреннего ответа, и оказал:

— В каждом оркестре должен быть дирижер. И должна быть первая скрипка. Я уже говорил, что в нынешних производственных условиях от умения руководителя правильно и добросовестно вести дело зависит очень многое.

ВОПРОС: Вы часто ошибаетесь в назначении людей на руководящие посты?

— Теперь реже.

ВОПРОС: Чем это объяснить?

— Опытом. Даже в век «мыслящих» машин человеческому опыту надо отводить самое почетное место.

ВОПРОС: Вы сказали, что у нас создан хорошо действующий инженерный корпус. Тогда почему во время вашего длительного отсутствия шахта всегда работает хуже? Были случаи, когда вас Досрочно отзывали из отпуска.

— Откровенно говоря, я ожидал этого вопроса. Вопрос справедлив. И должен признаться, что считаю такое положение самым серьезным недостатком в своей работе. Первопричину этой ненормальности надо, по-моему, искать в области человеческой психики.

ВОПРОС: Не кажется ли вам, что вы не вполне доверяете подчиненным и слишком опекаете их, не давая в полной мере развернуться самостоятельности? Может быть, поэтому во время вашего отсутствия люди теряются или боятся принимать серьезные решения? А проще говоря, не хотят брать на себя ответственность…

— Вопрос серьезный. Он звучит, как обвинение. И я затрудняюсь сейчас ответить. Надо подумать. Подумать, чтобы вникнуть в существо дела. Однако скажу, что, по моему пониманию, человек, находясь на своем посту, должен отдаваться работе полностью. Но, видимо, не все так считают.

ВОПРОС: Вы редко «распекаете» подчиненных, иногда предпринимаете меры воздействия, которые не укладываются в общепринятые рамки.

Например, не наказываете людей, заслуживающих строгого наказания, или караете за мелкие проступки. Как это объяснить? Неужели вы разделяете работников на сынков и пасынков?

— Нет, не разделяю. Просто хорошо знаю своих подчиненных и в зависимости от склада их характера определяю степень наказания. Там, где одному достаточно строгого слова, другому нужен строгий выговор. Я поступаю так не только с отдельными людьми, но и с коллективами. Иногда проделываю психологические опыты. Если какой-нибудь участок долгое время работает плохо, я прибегаю к крайней мере: снимаю с него напряженный план и совершенно перестаю спрашивать. Говорю: «Не нужен ваш уголь. Обойдемся без вас». Почти всегда такой эксперимент заканчивается успехом. Людям становится обидно, что на них не обращают внимания, что они будто бы выпали из коллектива. Глядишь, через неделю-другую такой «забытый» участок выравнивается. Люди привыкают, когда их часто «прорабатывают», перестают реагировать. Точно так же, как перестают реагировать на приказы, когда их издается слишком много. Поэтому физическая и психическая разгрузка иногда крайне необходимы. Нельзя все время держать людей в напряжении. Если сильно натянуть струну, она может лопнуть…