Илья Ветошкин - #Тышеф. Заповеди руководителя

Когда дело подошло, что называется, к концу – я задумался: а для чего я всё это пишу?

И решил, что хочу увидеть все написанное «в бумаге». Я обязательно постараюсь, чтобы мои размышления увидели не только мои друзья – которым подобные советы как раз не нужны, потому что они «по другой теме» – и знакомые, но и ещё кто-то. Молодые (или не очень) менеджеры, которые смогут избежать каких-то ошибок или бед, запомнив и вовремя вспомнив хотя бы один абзац из прочитанного (хотя, конечно, в этом случае КПД моего труда будет предельно низок).

Я хотел бы, чтобы этот труд прочитали те люди, которых я считаю своими учителями (и не только в бизнесе!!!), чтобы они увидели, что их наставления даром не пропали.

Я хочу, чтобы это сочинение попало к тем моим руководителям, которым я когда-то хотел сказать (и часто говорил), что их действия неверны и могут привести (и приводили!!!) к серьёзным и весьма дорогим для предприятий ошибкам.

Я хочу, чтобы это эссе прочитала моя жена, которая всегда поддерживала меня в моих неудачах и начинаниях, успокаивала меня и давала мудрые житейские советы, которые помогали мне жить и работать, за что я перед ней всегда буду в долгу.

Я хочу, всё-таки, чтобы сей продукт моего творчества оценили мои друзья, чтобы они увидели, что я не только анекдоты умею записывать, придавая им более-менее литературную форму!

Я хочу, чтобы мои родители увидели бумажное издание с моей фамилией, хочу поклониться им за то, что меня воспитали именно таким. Что вкладывали – то и выросло, как говорится!

Ну что, начали?

Я не знаю, где мы с тобой встретимся. Скорее всего, решать ты это будешь сам.

Если бы мне удалось уместить всё задуманное на полутора-двух страницах – мы бы встретились за чашкой кофе. И я бы тебе даже посоветовал: какой кофе можно пить и как его следует приготовить так, чтобы он был «правильным». И я бы, естественно, запретил тебе наливать растворимый (эту коричневую дурнопахнущую жидкость я даже не называю кофе). У нас с тобой было бы достаточно времени и для того, чтобы насладиться вкусом этого волшебного напитка, и для того, чтобы успеть обсудить то, что на полутора-двух страницах я бы написал…

Но, увы, я оказался человеком неленивым (или просто Краткость не числится моей сестрой) и не смог уместить в две страницы всё, о чём хочу с тобой поговорить. Поэтому, скорее всего, наши с тобой встречи будут происходить в разной обстановке, набор напитков, соответственно, не ограничится только кофе, закуска будет разнообразной…

В любом случае, каждый раз располагайся там, где сочтешь нужным. Наливай… то, что есть.

Насколько я понимаю, ты – начинающий управленец. Менеджер 2 2 Менеджер – это тот же управленец, только названный по-иностранному. В моём представлении должности «Менеджер по продажам» быть не должно в принципе. Если сотрудник занимается продажами: оптовыми или розничными, в сегменте B2B или B2C – это (не продавец, конечно) просто специалист. В данном случае – Специалист по продажам. В рамках наших бесед под «менеджером» я буду подразумевать исключительно руководителей. . Поверь мне: если даже ты руководишь каким-либо коллективом уже достаточно давно – все равно ты начинающий. Так же как я, так же как все наши коллеги. Только с таким настроем: на постоянное обучение, осмысление нового – можно быть успешным начальником.

Ну ладно, чтобы тебя не смущать: ты – просто управленец, не будем уточнять количество твоего опыта.

И я тебя пригласил на эту беседу для того, чтобы рассказать тебе о том, что в твоей практике управления коллективами, процессами обязательно будут весьма сложные ситуации, которые когда-то у кого-то уже были. И будут ситуации, которые ты сложными не считаешь – опять же, в силу, возможно, отсутствия опыта – но которые, тем не менее, весьма непросты и даже опасны, и ты поймёшь это, возможно, когда в том конкретном случае окажется уже поздно.

Я хочу поговорить с тобой, чтобы предостеречь тебя от тех ошибок, которые совершил когда-то сам, которые совершали мои руководители и коллеги. Хочу сказать тебе, что изобретать велосипед бывает интересно, но это часто очень затратно для дела.

Давай сразу договоримся. Я ни в коем случае не считаю своё мнение абсолютно объективным и единственно верным. Мы будем с тобой говорить только о моём опыте и о выводах, которые я из этого опыта делал. Более того, многие советы, которые я тебе дам, очень спорны и расходятся с тем, что пишут в умных книгах, рассказывают на различных семинарах люди, имеющие столько регалий, сколько мне никогда в жизни не получить. Повторюсь в свою защиту: всё, о чём мы с тобой будем говорить, опробовано мною «на собственной шкуре».

Связано это с тем, что в 2002-м году, когда я пришёл в бизнес из силовых структур, обучение у различных «гуру управления» было чрезвычайно дорогим для предприятий удовольствием, и начинающих руководителей (которым я стал через 2 года работы на рядовых должностях) никто не думал ничему обучать: либо человек, которому поручено возглавить подразделение, «выплывал», либо… нет. Ни аудитов систем и цепей управления, ни внешних консультантов тогда ещё не было. Точнее, они были очень редки, дороги и тусовались, в основном, ближе к центральной части России, в то время как я сам жил и работал на Урале.

В общем, учиться приходилось, в основном, на собственных ошибках. Придумывать какие-то подходы, которые сейчас описаны в тематической литературе, в те времена не столь распространённой. По сути – изобретать упомянутый уже мною велосипед.

К сожалению, у меня нет полной уверенности в том, что я предпринимал только верные шаги. Именно поэтому ты, человек, скорее всего, участвовавший в каких-либо тренингах по психологии управления, с некоторыми моими мыслями и доводами не согласишься. Но часто мои действия оказывались результативными для процесса – поэтому я о них и рассказываю.

Да, ты обратишь внимание на то, что некоторые мои мысли до боли банальны. Но нарушение самых банальных, часто известных всем и вся правил или же просто не следование им – очень распространённая ошибка руководителей любого ранга. И из-за того, что эти правила банальны и очевидны, эти нарушения – грандиознейший и шокирующий больше всего промах, который допускается менеджерами: от линейных бригадиров до генеральных директоров. И я не могу, значит, мимо этого пройти.