Олег Буяльский - Жизнь здесь и сейчас. Хорошая новость: будущего нет 2.0

Из общего правила можно вывести ряд частных следствий. Например, секрет успешности переговоров с участием высоких Начальников состоит в умелом использовании «фактора времени». Работает это примерно следующим образом.

Вы стали иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И Вы уже можете (должны) задавать «трудные» вопросы подчиненным. Например, Вы спрашиваете своего Коммерческого директора:

– Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко он прогнулся под наши условия?

– Глубина прогиба незначительна, – отвечает Коммерческий директор. – Стойко держится поставщик «Y».

– Сколько встреч провёл твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? – Продолжаете Вы задавать вопросы. 81 81 В некоторых компаниях, по преимуществу западного происхождения, культивируется идея, что руководитель не раздаёт указания («tell»), а задаёт вопросы («ask»). Считается, что таким образом он деблокирует творческий потенциал сотрудников, и компания наполняется творческой энергией. Впрочем, есть вопросы и «вопросы». Некоторые руководители говорят: «Я здесь начальник, и я задаю вопросы». Речь о стимулировании творческого потенциала подчиненных уже не идет. Смыл противоположный: «Рты закрываем. Ваши мнения мне не интересны». Поэтому говорят: «То же самое, да не так бы молвить». – И с кем конкретно он встречался?

– Провёл одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.

– Хм, одну… – говорите вы несколько озадачено. – И какие договорённости зафиксировали в протоколе встрече?

– В протоколе? – переспрашивает Коммерческий директор с некоторым недоумением. – Уточню, был ли вообще протокол.

– Ну, ты должен (должна) за этим присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием выполнения прежних решений»). Все участники должны понимать, что у нас «по-серьёзному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили, и успокоились. Если это не поможет, встреться с их Директором по продажам. И каждый раз письменно фиксируй, о чём удалось договориться. Если не сработает, и надо подтянуть их Генерального, – дай знать, я подключусь.

С поставщиком общаются три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз поставщик может говорить: «Нет! No! Nein!»

Однако с каждым разом ему будет все сложнее это делать. Общее количество энергии во Вселенной безгранично, но конечно. Энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека, вполне исчерпаема. Сопротивляться до бесконечности могут только фанатики, которые, как правило, не участвуют в корпоративных переговорах. Генеральный директор (любой большой Начальник) подключается к переговорам, когда с контрагентом уже встречались три – четыре раза. К этому времени «теория трёх „нет“» уже полностью отработана.

Согласно «Теории трёх „НЕТ!“» обычный нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой и соглашается:

– Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!

Большинству людей не нравится чувствовать себя кому-то обязанным. Хочется побыстрее избавиться от этого неприятного ощущения.

Настойчивые усилия переговорщиков создают у партнера (ов) эффект «обязанности». Подтекст повторяющихся действий несет в себе разрушительный информационный заряд, способный пробить толстую броню сознательного сопротивления:

– Мы так стараемся, стараемся, а вы все не реагируете.

Партнёр ощущает нарастающий энергетический перекос, что может вызвать сильный непроизвольный порыв пойти навстречу.

Однако, помните, что до верхних слоев иерархического управления добираются многие из тех, кто следует завету Талейрана: «Не следуйте первому движению души, потому что оно, как правило, благородно». Учитесь сдерживать свои порывы.

Если Вы нарвались на последователя идей Талейрана, и Вам отказали три или четыре раза, то тогда, – как в науке:

– Отрицательный результат – тоже результат.

Попытки прошибить стену головой вредны для здоровья. Следует искать пути, как эту стену обойти.

«Секрет руководителя» состоит в том, что он попадает на четвертые или пятые переговоры, когда клиент или полностью «созрел» и на все согласен, или всем уже понятно и очевидно, что вся затея – умерла и не шевелится. Начальнику остается или засвидетельствовать «свой» успех, или констатировать состояние клинического угасания предмета переговоров. То и другое происходит практически само по себе. Начальник просто заранее бронирует свое участие в правильном месте в нужное время.

Главное для руководителя – не дать втянуть себя в более ранние стадии переговоров, на которых он не сможет сказать в стиле «lead by example» («делай как я»): «Ну, вот видите, как надо дожимать поставщиков!»

Многоступенчатая космическая ракета – хорошая метафора в общении с подчинённым для объяснения функциональных родей в организации. Пример краткого разъяснения подчиненному:

– Уважаемый Коммерческий директор! Для успешного вывода спутника на орбиту, то есть заключения договора на наших условиях, необходимо, чтобы каждая ступень отработала в порядке очерёдности. Сначала Категорийный менеджер, потом Категорийный директор, и, наконец, ты – Коммерческий директор. Если каждый сделал свою работу, и это не помогло, – подключаюсь я для встречи с их СЕО. 82 82 Chief Executive Officer – Генеральный директор (анг.)

Затем следует сделать паузу, после которой – задать вопрос «на засыпку»:

– Что будет с ракетой, если включить третью ступень, когда первая и вторая ступень полностью не отработали?

– Ракета взорвётся, – скажет Коммерческий директор.

– Точно! А нам нужны не взрывы на орбите, а заключённые договора.

Подобный подход делает работу руководителя не очень обременительной, но очень эффективной.

Один американский коллега любил повторять: «Чем меньше делаешь, тем больше платят».

Это он говорил про Начальников. Фраза звучит цинично, но цинизма в ней нет. Идея про «меньше делать, больше получать» – стара, как мир. Ещё Конфуций говорил о том, что многие проблемы вызваны чрезмерной активностью администраторов. Больше платят тому, кто научился работать эффективно: минимум усилий, максимум результата.

Конфуций был большим энтузиастом идеи «недеяния» («У-ВЭЙ» по-китайски). Недеяние – высшая форма действия. Человек не может оставаться в бездействии. Он постоянно суетится, растрачивая энергию попусту и нарушая гармоничную работу «Большой схемы всего». Остановить суету очень сложно.