Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Внимание, очень важный момент! В «житейских» играх подспудная цель не заявляется, потому что (1) водящий прячет происходящее от себя самого 76, а (2) эта цель неблаговидна и не может быть предъявлена в открытую. В бизнесе истинная цель также может быть скрыта по этим причинам, но очень широкий круг игр возникает иначе:

Руководитель не может (не умеет, не обладает достаточным образованием и пр.) сформулировать истинную цель, хотя хотел бы. Читатель без труда сам приведет немалое количество примеров;

Руководитель знает истинную цель и вполне готов открыто говорить о ней – но только не с тем участником (сотрудником, партнером), к которому обращается. Простой пример: руководитель хочет снизить расходы на персонал, сократив часть коллектива, но повысив зарплату оставшимся. Огласить эту цель директору по персоналу он не может, т.к. тот является сторонником сохранения численности и не свободен от понятных человеческих пристрастий. В то же время он вполне квалифицирован и для проведения задуманной работы почти незаменим. И ему заявляется другая цель – изменение оргструктуры для последующего реинжиниринга бизнес-процессов. Если проект по изменению оргструктуры будет проведен грамотно, дублирующиеся или иные неэффективно работающие звенья будут выявлены и сокращены. Что при этом будет чувствовать HR?

Но, безусловно, Руководитель – тоже человек и вполне может затевать самые разные игры по «злостным» соображениям, в силу собственных личных проблем или интересов.

Наблюдение консультанта: Строго говоря, если цель Руководителем утаивается из злостных соображений, имело бы смысл говорить не об игре, а об интриге. Но сейчас мы отвлечемся от этого нюанса и ограничим изложение ситуациями, не имеющими сознательного подлого замысла. От игр и так достаточно много беды, даже когда в них нет осознанной непорядочности.

Переключение происходит обычно в тот момент (период), когда оппонент (будем называть его – пока! – сотрудником, хотя это может быть не только подчиненный, но и консультант, поставщик, клиент, кредитор или заемщик) предъявляет Руководителю результаты работы, рассчитывая получить вознаграждение (приманку). В эту поистине судьбоносную для игры минуту она может пойти по одному из двух сценариев:

Если результаты работы безукоризненно соответствуют заявленной Руководителем цели, да и к порядку проведения работы придраться невозможно, то «как бы выигрывает» сотрудник. Он получает обещанное вознаграждение, но Руководитель чувствует себя обманутым, потому что истинная цель осталась недостигнутой. Поэтому выигрыш сотрудника мнимый или временный: если это однократное вознаграждение (контракт, гонорар), то оно однократным же и останется; если же предполагается нечто систематическое или долговременное (прибавка к зарплате, повышение по карьерной лестнице), то сотрудника Руководитель от себя отдалит или вообще постарается избавиться. Именно здесь нередко кроются причины увольнений добросовестных и высококвалифицированных специалистов: они слишком хорошо выполняют работу, придраться невозможно. Но это уже будет следующая игра.

Наблюдение консультанта: Когда-то я объясняла Ирене ТРИЗ-овский подход к поиску решения проблемы. Для того, чтобы сам подход лучше отпечатался в голове обучаемого, у него спрашивают, что должна была попросить старуха у золотой рыбки, чтобы после всех «отматываний назад» не остаться таки у разбитого корыта? Правильный ответ – попросить, чтобы всегда было чистое белье. Таким образом обучаемому показывают, что надо не решать проблему, а изначально ликвидировать ее. «Ах, душа моя, – ответила Ирена, – это все правильно, если считать целью облегчение женской доли. Но реальной целью старухи было как можно чаще повторять „Дурачина ты, простофиля“…»

Мы понимаем: большинству наших читателей мысль о том, что руководитель может преследовать цель не рациональную и экономически обоснованную, а вот такую, типа повторять «Дурачина ты, простофиля», кажется дикой. Но именно из-за существования этого феномена – преследования психологических, а не экономических целей – и родилась эта книга. Когда заказчик отказывался от экономических рекомендаций, которые до него полдюжины руководителей с успехом и без колебаний использовали, и при этом темпераментно уверял, что «это в его бизнесе совершенно нереализуемо», то было ясно, что дело не в бизнесе, а в чем-то сугубо личном.

Мы говорим об этом в прошедшем времени, потому что сейчас причины нерациональных отказов выявляются довольно легко – и в ряде случаев легко снимаются. В оставшихся случаях требуется более или менее длительная работа, причем прежде всего самого заказчика, или замена рекомендаций пусть на менее эффективные, но более приемлемые по личностным причинам. Можно идти и встречно: поменять рекомендации на приемлемые, а параллельно разбираться в причинах неприятия исходных.

Правила игры в футбол на минном поле особенно богаты исключениями.

Если же результаты работы небесспорны – а при нечетко поставленной цели чаще находится, к чему придраться, то руководитель начинает предъявлять претензии, сотрудник переделывает работу им в угоду, получает новые результаты, зачастую противоречащие первым, путается и в итоге получает в той или иной форме нагоняй вместо ожидаемого вознаграждения. Руководитель остается все с той же недостигнутой целью, но зато с целым комплектом выигрышей: психологическим (никому нельзя верить, я в своем бизнесе разбираюсь лучше всех, мои проблемы самые сложные и т.д.), социальным (укрепил свой статус) и материальным (обоснованно отказал в выплате вознаграждения). Игра закончена – во всяком случае, данный ее этап.

Вернемся чуть-чуть назад – к утверждению, что Руководитель может сам не понимать своих целей или не уметь их формулировать, или не желать их заявлять открыто. В этом случае «сотрудник» может оказаться человеком, который способен все-таки подтолкнуть Руководителя к раскрытию целей: помочь их сформулировать или открыто заявить. Как правило, такой специалист способен и добиться выполнения истинных целей – в том или ином качестве, собственными руками или как руководитель проекта. Например, в приведенной выше истории о реорганизации компании консультант сумел провести проект по разработке новой оргструктуры так, что неэффективность части оргзвеньев оказалась очевидной для всего персонала компании. Такого «сотрудника» давайте называть Исполнителем.

Если же «сотрудник» истинных целей не понимает или не хочет их достигать и берется за цели декларируемые, будем называть его Агентом – опять же с большой буквы. Почему Агент? Потому что в реальной жизни игра закончится только тогда, когда Руководитель найдет Исполнителя, и нередко именно Агент, уставший от бесконечных придирок (они ему кажутся именно придирками), вынужден Исполнителя искать.