Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Тогда можно составить следующую матрицу, описывающую возможные сценарии этой игры:

Табл. 9. Сценарии психологических игр в бизнесе в зависимости от целей участников. В полном размере можно таблицу посмотреть или скачать с [битая ссылка] сайта автора.

Сценарии А и Б играми не являются. Не является игрой также и сценарий Г, если Исполнитель «выходит из игры».

Игра заканчивается, когда Руководитель встречается с Исполнителем и решает реальные проблемы – или хотя бы их осознает, что тоже есть часть или даже способ решения. И пока эта встреча не произошла, игроки будут переходить от одного сценария к другому. Можно указать несколько «популярных пьес»:

Мелодрама со счастливым концом : Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который тоже изрядно устал (сценарий В), находит еще одного Агента, который, однако, понимает сам (и подводит к этому пониманию Руководителя), что все не так просто (сценарий Б) и наконец находит Исполнителя (сценарий А). «Промежуточных Агентов» может быть несколько.

Драма на охоте . Начало как будто то же самое: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который, однако, полон решимости продолжать (сценарий Е), «дрейфует» к сценарию Д, т.е. решает избавиться от неблагодарного труда и посмотреть, как с этим справится кто-нибудь другой. Когда наконец находят Исполнителя, он отказывается выполнять работу, в смысле – решать заявленную проблему, и настаивает на диагностике реального положения дел. По большей части (статистики, конечно, нет) реализуется сценарий Г.

Драма на охоте со счастливым концом: в отдельных случаях, особенно если в компании налицо серьезные проблемы, Руководитель прекращает злостную игру и переходит к их решению (сценарий А).

Схематически обе «пьесы» могут быть изображены следующим образом:

Возможны «пьесы» без промежуточного «действия», т.е. без сценариев Б или Д – так сказать, упрощенный вариант.

Ветвление «драмы на охоте» иллюстрирует хорошо знакомый консультантам парадокс, когда легче оказывается работать в компаниях с тяжелой ситуацией, чем в компаниях высокорентабельных и относительно благополучных: их руководство не имеет достаточной мотивации для решения существующих проблем, зато массу сил и средств для разнообразных игр.

Разобравшись в общих закономерностях агентской игры – еще раз подчеркнем, что ее разворачивания нужны нечеткие цели руководителя и Агент, согласный их добиваться, перейдем к конкретным наиболее распространенным сюжетам. Нам пока удалось найти три: игра с консультантами «сможешь ли ты решить мои проблемы» и два сюжета в отношениях между владельцем бизнеса и наемным менеджером: «своевольный директор» и «неблагодарный преемник». Описывать эти игры мы будем уже по той схеме, которую использовал Э. Берн в своей знаменитой книге «игры, в которые играют люди», упростив ее и дополнив некоторыми аспектами, отражающими бизнес-сферу существования этих игр.

Итак.

Краткое описание 77: играют двое или трое участников – Руководитель и Агент или Руководитель, Агент и Исполнитель. Игра чрезвычайно распространена в консалтинге и в профессиональном управлении проектами. Без этой игры в ее мягкой форме не обходится ни один проект или заказ, и до известной степени ее можно рассматривать как оселок, на котором заказчик проверяет профессионализм контрагента: предъявляются туманные проблемы (цели) и с интересом наблюдается, как потенциальный исполнитель в них купается. Если он выплывает к истинному положению вещей и формулировке реальных проблем, он становится Исполнителем во всех смыслах этого слова, получает заказ и его исполняет. Хорошо сыгранная с обеих сторон игра «сможешь ли ты решить мои проблемы» на стадии знакомства укрепляет взаимопонимание и создает основу для прочных деловых отношений в дальнейшем. Продолжительность мягкой игры – от нескольких минут до нескольких встреч, вряд ли больше трех. Иногда она повторяется в ходе сотрудничества, но с каждым разом разыгрывается короче.

Примеры из практики: Пару-тройку раз были случаи возврата к агентской игре давних успешных клиентов. Статистика более чем скромная, но достаточная, чтобы предположить: возврат был спровоцирован не действиями данного консультанта, а чем-то извне. Использовались довольно радикальные методы «возвращения игрока к действительности», воспринимавшиеся почти с благодарностью.

Жесткий вариант игры разыгрывается тогда, когда руководитель в бóльшей степени занят собственными личными проблемами, чем трудностями бизнеса, и неосознанно ставит перед собой задачу самоутвердиться за счет консультанта. Как? Поставив перед ним задачу, которую невозможно решить, или дискредитируя уже предложенное, а иногда даже уже реализованное решение. При хорошем раскладе консультанту удается выйти из игры с относительно небольшими потерями, под которыми мы понимаем затраченное время и нервы, при плохом пострадает еще его репутация и самооценка. О том, что время, нервы, репутация и самооценка имеют денежный эквивалент, говорить излишне – их и самих достаточно.

Основные характеристики обоих вариантов игры «сможешь ли ты решить мои проблемы» могут быть представлены следующим образом:

Табл. 10. Характеристики психологической игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В полном размере таблица размещена на [битая ссылка] сайте автора.

Каков же антитезис игры, т.е. каким должно быть поведение консультанта, которое разрушит игру? И есть ли оно? Не со 100%-ной вероятностью, но есть. Поскольку авторы статьи – представители разных профессий, то они используют разные методы.

Наблюдение консультанта-экономиста: Для консультанта моей специализации нереально «переиграть» заказчика, который играет «злостно», т.е. начинает со сценария Д или Е. Моя задача – распознать эти варианты игры как можно раньше и отказаться от предлагаемого сотрудничества. По этическим соображениям у меня нет возможности открыто объяснить заказчику причину своего отказа, поэтому я объясняю, что проблемы, решение которых заказчик мне поручает, не соответствуют тем, которые я вижу по финансовой отчетности (перечисляю). Для того чтобы вести подобный разговор обоснованно и корректно, я всегда прошу принести прямо на первую встречу финансовую отчетность компании (баланс и отчет о прибыли и убытках) и без экспресс-анализа ни за какую работу не берусь . Как ни странно, в большинстве случаев, пожалуй, даже в подавляющем большинстве (статистики нет, но не меньше 4 случаев из 5), твердый обоснованный отказ консультанта потенциальному клиенту его отрезвляет – и кто сразу, а кто несколько погодя соглашается изменить взгляд на проблемы компании, иначе сформулировать цели и задачи. Если же заказчик играет «по-честному», то проведение экспресс-анализа и предъявление его результатов мгновенно переводят обсуждение в плоскость эффективной деятельности. Таким образом, моя задача – перейти от сценария Е сразу к сценарию А или отказаться от продолжения контакта, если переход не получается. О тех клиентах, кто после отказа не появляются, жалеть не стоит – они упорствуют в сценарии Е, а он для консультанта провальный. Кстати, иногда они продолжают появляться 78, настаивая на своей трактовке ситуации, приводя все новые аргументы… но это уже не ко мне, а к Ирене.