Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?
- Название:Почему руководители так часто ошибаются?
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент «Ридеро»78ecf724-fc53-11e3-871d-0025905a0812
- Год:неизвестен
- ISBN:9785447433949
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются? краткое содержание
Идиоты-начальники стали притчей во языцех – кто только на них не жалуется! Жалоб так много, что приходит в голову мысль, что тут что-то не так. Поэтому появилась эта книга – как итог анализа причин управленческих ошибок. Их больше, чем хотелось бы. Есть одна катастрофическая, но при этом очень частая… Что же делать? Краткие рекомендации в книге даны. И пара простых в применении, но результативных алгоритмов. Небогато, но в рамках небольшой книги больше и не получится. Приглашаем к обучению…
Почему руководители так часто ошибаются? - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Часть неудач проектов, безусловно, объясняется специфическими для них причинами, когда претензии заказчика к консультанту и/или отказ от оплаты проведенных работ объективны и обоснованы. Отделить одни причины от других, используя объективные критерии, не всегда возможно.
В то же время психотерапия как научная дисциплина располагает теорией, которая описывает и объясняет перечисленные феномены (внезапное резкое изменение отношений в неблагоприятную сторону по инициативе одного из участников с явными потерями для другого участника или участников, своеобразные ощущения недоумения или замешательства для «другого» участника) в применении к личным отношениям: это сценарная теория Э. Берна 73. В рамках данной теории постулируется, что человек самим фактом своей жизни поставлен перед необходимостью как-то проводить время, и выделяются шесть основных способов это делать: 1) ничегонеделание; 2) ритуалы, 3) времяпрепровождение, 4) игры, 5) близость и 6) деятельность, которая может служить основой для всех способов, кроме ничегонеделания. Сценарная теория концентрируется на исследовании игр, которые суть взаимодействие участников с «двойным дном»: на поверхности оказываются социально приемлемые тексты и действия, но под ними происходит скрытый обмен воздействиями с совершенно другими, обычно нежелательными для оппонента мотивами и целями. Скрытое взаимодействие оканчивается получением одной сторон своеобразного выигрыша – чаще психологического, но не так редко и прямого материального. Игры могут и нередко содержат элемент конфликта, бывают нечестными и приводят к драматическим исходам.
Предпринимательская и производственно-финансовая деятельность в обыденном сознании допускают 2 основных способа структурирования времени: ритуалы и деятельность. В отдельных случаях между коллегами или партнерами возникает близость. Между тем нет никаких оснований утверждать, что такие сложные сферы жизни как-то препятствуют ведению игр; больше того, частота конфликтов, упреков в нечестном поведении, как юридического, так и этического плана, драматизм самых разных ситуаций в профессиональной деятельности являются косвенными свидетельствами присутствия игр в этой сфере. Бизнес, как поле более активной деятельности, чем частная жизнь, должен создавать достаточно возможностей для игр как таковых и для людей, склонных по своим личностным качествам прибегать именно к этому способу структурирования времени.
Больше того: в бизнесе поле для игр изначально очень велико. С одной стороны, в процессе совместной работы люди сближаются, и степень их взаимодействия нередко оказывается теснее рамок стандартной деятельности. С другой стороны, подлинная близость в бизнесе (1) опасна и (2) с культурной точки зрения не всегда допустима, что препятствует открытым, честным отношениям. Поэтому «естественным образом» формируются игры как нечто промежуточное. И на эти объективные причины накладывается еще и нередкое наличие свободного времени у недостаточно занятых сотрудников…
Даже из короткого объяснения понятно, что игры могут содержать элемент конфликта, быть нечестными и иметь драматический исход.
Создатель теории Э. Берн описал более сотни игр, самые известные из которых – «Никому нельзя верить», «Давай надуем Джо», «Да, но…» и другие. В силу своей специализации он занимался играми семейного, сексуального и в меньшей степени – общего характера. Игры, в которые играют деловые люди, он не анализировал. Тем не менее первая из упомянутых игр – «Никому нельзя верить» – носит универсальный характер, в бизнесе встречается очень часто и отлично годится для иллюстрации того, что такое игра в принципе. Первый игрок – в бизнесе это менеджер довольно высокого уровня, как минимум среднего, а чаще высшего – раз за разом находит недобросовестного контрагента, заключает с ним двусмысленную сделку, дожидается нарушения невнятно сформулированных условий, с чувством глубокого удовлетворения восклицает «Никому нельзя верить!» и разрывает контракт. Другой распространенный вариант окончания этой игры – переход ее в игру «Попался, негодяй!». Если контрагент в самом деле недобросовестен и ведет свою игру 74, то он хоть и недоволен происходящим, но как будто согласен с тем, что его «переиграли». И ведет себя соответственно.
Хуже, если контрагент оказался честным человеком (или организацией, это неважно), т.е. не-игроком по натуре. В этом случае в определенный момент игры, когда происходит поворот, а точнее, «переворот», от заявленной цели к истинной, он испытывает нечто вроде удивления, недоумения или замешательства. Эта стадия является для такого расклада – «игрок + не игрок» – обязательной и без большой натяжки может рассматриваться как достоверный признак разворачивания игры. Причем если в быту недоумение – чувство, может быть, не самое распространенное, но вполне привычное, то в бизнесе оно не совсем нормально. Особенно, если его вызывает поведение партнера или контрагента, не так ли? Тут все должно быть если и не полностью предсказуемо, то по крайней мере этично, и недоумению взяться неоткуда.
В целом схема любой игры следующая: приманка плюс уловка со стороны «водящего»; ответ оппонента, переключение водящего с заявленных целей на истинные, удивление оппонента и расплата (получение выигрыша). Использованные термины давайте рассматривать сразу по отношению к бизнесу.
Приманка – это нечто привлекательное для оппонента, то, ради чего он готов напрягаться – обычно это то или иное вознаграждение (зарплата, гонорар, контракт, льготы и скидки, особые условия сотрудничества и т.д.) за работу или иные усилия со своей стороны. Будем собирательно называть это все «работой», а приманку, независимо от того, чем она фактически является, – вознаграждением.
Под уловкой в данном случае понимается то самое «двойное дно», с которого мы начали эту статью. Чтобы уловка сработала, у оппонента должен быть своего рода «крючок», за который его можно зацепить – психологическая слабость (амбициозность, зависть, жадность, вспыльчивость, обидчивость и т.п.) или стесненные обстоятельства (срочная потребность в деньгах, страх потери работы при наличии иждивенцев и т.д.).
Наблюдение консультанта: Ну, этих-то крючков бизнесу не занимать. Он весь строится на желании так или иначе, прямо или косвенно приобщиться к деньгам. Ради этого предприниматели начинают бизнес, а наемные работники устраиваются на работу, и дергать человека за главенствующее в этой сфере желание очень даже удобно. Было бы желание у игрока!
Таким образом, водящий (давайте в будущем называть его «Руководитель» 75с большой буквы в отличие от просто руководителя, под которым везде в этой книге понимается реальный начальник) заявляет одну цель в то время как стремится достигнуть другой – или нескольких целей сразу.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: