Роберт Диленшнайдер - Как мы принимаем решения

3. Гордитесь своими уникальными идеями и решениями, потому что ни у кого больше их нет. Не стесняйтесь делиться их достоинствами с другими. Как и многие лидеры, представленные в этой книге, Джаннини знал, когда и как просить совета. Какова ключевая черта его советника? Это кто-то, «чьи суждения я уважаю», сказал он. Мне это близко.

4. Сосредоточьтесь на том, чтобы не упустить шанс, и не зацикливайтесь на совершенстве настолько, чтобы упустить возможность. У вас всё получится, просто чуть позже. Как говорится, «лучшее – враг хорошего». А по поводу всего остального давайте обратимся к первоисточнику.

Что говорил сам А. П. Джаннини?

1. «Однако бесполезно решать, что должно произойти, пока у вас нет собственных убеждений. Многие гениальные идеи были потеряны, потому что человеку, который их придумал, недоставало храбрости или стойкости, чтобы о них заявить».

2. «Не бездельничайте. Когда перед вами есть цель, идите к ней и достигайте её как можно быстрее и эффективнее. Я никогда не верил в хождения вокруг да около».

3. «Если у вас есть идеи, отличные от идей других, вы никогда не будете бедны, при условии что идеи хорошие. Когда у меня есть идея, я рассматриваю её со всех сторон – вижу хорошее и плохое, белое и чёрное. Затем я иду к кому-то, чьи суждения уважаю, и позволяю раскритиковать ее. Если в худшем, что он может сказать, всё ещё есть что-то хорошее, тогда я иду дальше».

4. «Не важно, всегда ли вы попадаете прямо в яблочко. Остальные кольца мишени тоже приносят очки».

Представьте, что находитесь в такой ситуации:

Ваша молодая компания невероятно успешна. Её продукт, простой, легко изготавливаемый благодаря изобретённому вами процессу производства, дико популярен.

Теперь представьте такую проблему:

Вам приходится менять своих сотрудников три или четыре раза в год. Ваш отлично налаженный производственный процесс отпугивает работников. Они его не выносят!

Что бы вы сделали?

Любой, кто ведёт бизнес, знает, что высокий показатель текучести кадров – это… ну, плохо. Способность привлекать и удерживать работников является ключом к долговечности и успеху. Как долго может выживать бизнес, если его кадровый состав меняется три или четыре раза в год?

Как человеку, который вёл свой собственный бизнес на протяжении двадцати пяти лет, мне есть что сказать по этому поводу. Если бы у моего бизнеса был такой высокий показатель текучести кадров, вы думаете, мне пришло бы в голову удвоить зарплату?

Именно это сделал один конкретный владелец бизнеса. Его имя – Генри Форд, и мы знаем, что такое Ford Motor Company. Возможно, вы купили одну из 2,5 миллиона машин, проданных компанией Ford в США в прошлом году.

Давайте я подготовлю почву, а затем расскажу о решении, которое принял Форд для спасения своей компании, – о бизнес-решении, которое журнал Fortune назвал «величайшим решением всех времён».

Генри Форд основал свою компанию в 1903 году, чтобы производить машины для «простых людей». Сами автомобили уже были изобретены – на ум приходит поговорка «У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота», так как у первой машины есть несколько «отцов» (на самом деле это, вероятнее всего, был немец Карл Бенц в 1885 году или около того).

Но в 1903 году автомобили были элитным продуктом. Только богатые могли себе их позволить. Машины собирались вручную, часто с индивидуальными спецификациями. Они также были очень тяжёлыми, так как им нужно было выдерживать тяготы по большей части немощёных дорог, по которым двигались повозки, запряженные лошадьми.

Генри Форду принадлежали некоторые ключевые ранние идеи, хотя он и не был единственным владельцем автомобильной компании. Он упростил дизайн и конструкцию автомобиля, сузил возможности выбора («любой цвет, который вы хотите, при условии что он чёрный») и ориентировал продажи на рынок, рассчитанный на потребителя с низким доходом. И так как американская дорожная сеть улучшилась, поскольку больше людей стали ездить на машинах, сами автомобили могли стать легче – обстоятельство, которым воспользовался Форд.

В 1913 году производство Форда совершило огромный скачок вперёд. Традиционный процесс ручной сборки, при котором каждый работник выполнял ряд различных задач, чтобы собрать целую машину, был отброшен как неэффективный! Особенно когда спрос на продукцию Форда резко пошёл вверх – сборщики не успевали работать достаточно быстро.

Вместо находившейся в процессе сборки в одном месте машины и работников, отправлявшихся в разные места, чтобы взять нужные детали, а затем возвращавшихся назад к автомобилю, Форд установил «конвейер». Машину в процессе сборки тащили, толкали или другим способом продвигали вдоль линии. Работники стояли на одном месте, каждый выполнял одну задачу. По завершении машина передвигалась к следующей группе работников, которые выполняли другую задачу.

Революционно! Более эффективно! И сперва проще для сборщиков. Но потом они начали терять ощущение того, что целая машина создавалась их руками. Выполнение снова и снова одной и той же задачи не приносило прежнего удовлетворения. С усовершенствованием конвейера, соответственно, увеличилась и его скорость, что быстро стало источником большого стресса. Работники едва успевали. Отсюда возникла проблема высокой текучести кадров. Почти сразу же, научившись тому, что надо делать, работники решали, что больше не хотят тут трудиться.

Только год спустя после революционного изобретения Форда стало очевидно, что у конвейера имелся огромный непредвиденный недостаток. Компания Форда находилась в нестабильном положении. Расходы на поиск и удержание новых работников становились слишком большими. Производительность, обещанную конвейером, невозможно было поддерживать. Доходы и прибыль начали падать.

Мне кажется интересным то, что решение Форда не было нацелено на изменение природы конвейера. Как я заметил в самом начале этой главы, Генри Форд, приняв решения, придерживался их. Мы видели эту черту у других ключевых личностей, принимавших решения. Форд верил в своё изобретение.

Но оно зависело от людей, а не от роботов (не забывайте, шёл 1914 год). Если сотрудники Форда не процветали, то ему нужно было изменить условия, в которых они работали. Сделать их более привлекательными. Повышение зарплаты было очевидным первым шагом.

«$5 в день» появились в то время, когда большинство конвейерных рабочих получали около $2.50 за день. Удвоение зарплаты не было случайным. Форд и его советники определили, что любая меньшая сумма не станет эффективным стимулом, а любая бóльшая сумма снизит прибыль. Дополнительные $2.50 были золотой серединой. С этой же инициативой был связан график, состоявший из трёх смен в день (вместо двух), что открыло больше постоянных рабочих мест.