Роберт Диленшнайдер - Как мы принимаем решения

Мир франчайзинговых или сетевых ресторанов колоссально изменился со времён расцвета маленькой региональной американской империи HoJo’s, и во многом так, что сам Джонсон не мог этого предвидеть. Он определённо знал о McDonald’s и Burger King, оба они были активными молодыми стартапами в его время. Что представляют собой эти культовые направления организации питания – и основанный после смерти Джонсона Wendy’s, – если не высокостандартизированные национальные и международные версии концепций, предложенные их давно ушедшими основателями? В них часто предусмотрены специальные элементы меню, ориентированные на определённые регионы, но никто не «своевольничает», готовя по этим рецептам на кухне. И никто не своевольничает с узнаваемыми вывесками и элементами дизайна зданий, которые привлекают внутрь голодных клиентов именно за таким гамбургером, которого они ожидают. Все эти закусочные и их кухни с фастфудом получили развитие благодаря агрессивному использованию одного из ключевых принципов Джонсона: будьте там, где потребители. Для HoJo’s это означало новую развивающуюся американскую дорожную систему 1930-х и 1940-х; для McDonald’s – остальные точки вдоль новой развивающейся сети шоссейных дорог 1950-х. Что насчёт больниц, аэропортов, торговых центров, кафетериев в колледжах? И зачем ограничиваться Соединёнными Штатами?

Два примера новых и довольно специфических мест принятия пищи, нацеленных на массового потребителя, представлены основателями Chipotle (который «заново изобрёл» фастфуд и насчитывает 2408 торговых точек, большинство которых, помимо примерно тридцати, расположены в США; HoJo’s насчитывали тысячу) и The Cheesecake Factory (седьмая крупнейшая американская сеть; не имеет франчайзи). Эти основатели сохраняют активность в их открытых акционерных компаниях.

Забавно представить, как сам Ховард Джонсон принимал бы решения о международных операциях или улучшении вкуса франкфуртера или размещении акций на фондовой бирже (HoJo’s стала акционерной через два года после его ухода на пенсию). Интересно думать о решениях, которые ему пришлось бы принимать, если бы его ресторанная империя столкнулась с судебными разбирательствами широко освещаемых в прессе случаев пищевых отравлений.

Держу пари, что Ховард Джонсон, который любил изысканную кухню так же, как свои культовые 28 вкусов мороженого, был бы хорошим другом сегодняшним «именитым» рестораторам больших городов, таким как Дэнни Мейер, Дэвид Барбер и Рой Ямагути. Человек, готовый рискнуть, он бы приветствовал легионы новых региональных и этнических шефов на их пути вверх в отрасли питания. Все эти инноваторы нашли собственные способы передачи собственных уникальных взглядов на еду и организацию питания посредством своих ресторанов.

И кто знает, что Ховард Джонсон, который начинал в мире без средств массовой информации и чей протеже Жак Пепин отчасти был своего рода новатором на ТВ, подумал бы о таких рекламируемых по телевидению империях, как «Top Chef», «Chopped», «Barefoot Contessa» и «Cupcake Wars»? Или об основанных на Интернете возможностях доставки? Не можете покинуть диван и пойти в ресторан? Ваши возможности больше не ограничены звонком в любимое местное заведение и заказом там пиццы или сэндвича с курицей (чоу-мейн). Зайдите на сайт, следуйте инструкциям (включая предоставление данных вашей кредитной карты) и выбирайте из постоянно растущего, но систематизированного списка местных ресторанов, чья еда без труда будет доставлена к вашей входной двери. (Вообще, некоторые из этих сайтов позволяют вам сделать и старомодный телефонный звонок.) Я думаю, Джонсон выступал бы за то, чтобы HoJo был представлен на сайте. Хотя он мог бы удивиться, прочитав отзыв, который я нашёл на главной странице Grubhub.com: «Сделал сегодня свой первый заказ на Grubhub. Как здорово иметь возможность заказать еду без необходимости общаться с кем-либо». Что, никакого личного контакта? Но эй, клиент – посетитель – всегда прав.

Каково место удачи в истории Джонсона? Вспомните две поговорки: «Лучше быть везучим, чем умным» и «Удача – это результат тяжёлой работы». Повезло ли Джонсону – или это был результат его размышлений и тяжёлой работы, – что его первый ресторан с сидячими местами в Куинси располагался рядом с театром, в котором шла 5-часовая запрещённая в Бостоне пьеса с антрактом, приходившимся на время ужина? Все эти культурные бостонцы, которые решились отправиться в отдалённый район в конце 1929 года, чтобы посмотреть пьесу Юджина О’Нила « Странная интерлюдия» , вернулись домой в восторге от того, как они поужинали. Сегодня это похоже на версию Yelp [26] Веб-сайт для поиска на местном рынке услуг, например, ресторанов или парикмахерских, с возможностью добавлять и просматривать рейтинги и обзоры этих услуг. – Прим. перев. . Мы все знаем, как эффективны устные рекомендации.

Для человека, принимающего решения, посыл выглядит чётким. Будьте готовы реагировать на обстоятельства не как вышедший из-под контроля флюгер, а как охотник в лесу, двигаясь по отпечаткам, помёту и другим следам. Когда Джонсон понял, что эти театралы были «невольно подвернувшейся аудиторией», у него на дежурстве всегда были повар и официанты – без перерывов в течение показа пьесы.

Самый последний HoJo’s закрылся в начале 2017 года. От ресторана и империи продовольственных магазинов не осталось никакого наследия, кроме воспоминаний людей и организованной группы фанатов. Было время, когда только армия кормила в день больше людей, чем бизнес Ховарда Джонсона. «Howard Johnson’s» как название отеля продолжает жить в архивах Wyndham Worldwide, которая выкупила его у Marriott Corporation. Если вы когда-нибудь увидите эмблему с изображением Простака Саймона или его статуэтку в винтажном магазине, хватайте её. И подумайте о том, как ряд решений Джонсона, на шаг опережающих остальных, сформировал индустрию, изменившую пищевые привычки Америки, а вследствие и всего мира.

Я всё ещё скучаю по соломке из моллюсков.

Вот основные уроки по принятию решений из истории Ховарда Джонсона:

1. Создайте концепцию, куда вы хотите двигаться, и полностью сосредоточьтесь на этом направлении.

2. Опирайтесь в своих решениях на то, что вам известно. Делайте по одному шагу за раз. В то же время рискуйте.

3. Выполняйте «домашнее задание». На какие внешние условия вам нужно обратить внимание? Каковы ваши собственные «внутренние» условия?

4. Вы не сможете предвидеть все или даже многие результаты ваших решений. Когда они проявятся, а внешние/внутренние условия изменятся, будьте готовы принимать новые решения.

5. Исходите из того, что, каково бы ни было будущее ваших решений, потребуется много шагов, чтобы достигнуть финальных результатов. Не падайте духом.