Роберт Диленшнайдер - Как мы принимаем решения

Будучи мальчиком, я рассчитывал на соломку из моллюсков из HoJo’s, когда родители усаживали меня, моих братьев и сестер в «Бьюик» и выезжали на дороги Коннектикута, а позже – Огайо. У меня были друзья, которые рассказали, что именно во время посещений HoJo’s в их родных городах на днях рождения и других семейных торжествах они научились вести себя в ресторане. Меню с разными вариантами! Официантки! Обслуживание столиков! Множество сортов мороженого, из которых можно выбирать, – расскажите мне о сложных решениях!

Отбросив ностальгию, почему франчайзинговое решение Джонсона оказалось таким важным? Потому что концепция, инициатором которой он был, изменила то, как американцы – и люди во всём остальном мире – едят вне дома. Сегодня индустрия франчайзинговых предприятий питания намного сложнее, чем во времена Джонсона, но в целом она насчитывает более $350 миллиардов годового дохода или около 2 % американского ВВП. Вся американская ресторанная индустрия приносит около $800 миллиардов. Во всём мире стоимость этой отрасли составляет около $3 триллионов.

Кстати, франчайзинговое предприятие питания, которое большинство людей назовут, не задумываясь, McDonald’s, было основано как компания в 1940 году и стало франшизой в 1953 году. Отчасти его доминирующее положение объясняется получением контрактов на размещение ресторанов на стоянках у магистралей/шоссе вдали от Howard Johnson’s, который прежде полностью контролировал возможности перекусить и отдохнуть на главных дорогах Новой Англии, Нью-Джерси и Пенсильвании. Пищевые привычки американских путешественников менялись таким образом, что McDonald’s больше подходил для их удовлетворения – только подумайте, «быстрое питание», потребляемое не выходя из машины во время поездки.

Молодость Ховарда Диринга Джонсона отмечена неудачами, тяжёлыми испытаниями и полным провалом. Он родился в Бостоне в 1897 году, и его формальное образование ограничилось восьмым классом, потому что ему пришлось уйти из школы и начать работать в магазине сигар, принадлежавшем его отцу. Как и многие сверстники, он уехал в Европу, чтобы участвовать в Первой мировой войне. После благополучного возвращения он пробовал различные способы, чтобы выплатить долги семьи, оставшиеся после смерти отца, но в 1924 году обанкротился с долгами на $10 000.

Несмотря на это, в следующем году начался подъём, который продлится всю его жизнь. В 1925 году он смог занять – и вскоре выплатить – $2000, чтобы купить аптеку в Куинси, примерно в 12 милях от Бостона. В аптеке был сатуратор, который стал основой его империи. И даже несмотря на то что, как и любой другой бизнес, его торговля пострадала от краха фондовой биржи 1929 года, Великой депрессии и Второй мировой войны, в целом компания приспособилась и выстояла.

Вернёмся к аптеке в Куинси. В то время как общие продажи были довольно хорошими, главным достоинством аптеки был её сатуратор, а значит, мороженое. Джонсон сообразил, что если он улучшит качество мороженого, то сможет продать его больше. В итоге он решился на три инновации. Первая – доработать новый рецепт с использованием лучших ингредиентов и бóльшим количеством молочного жира. Вторая – продавать мороженое из тележек, подходя прямо к покупателям, вместо того чтобы ждать, пока они подойдут к продавцу. (Вспомните ключевое решение № 2 А. П. Джаннини.) И третья – создать больше вкусов, чем обычные «ваниль-шоколад-клубника-трио – он предлагал 28 сортов. Очевидно, Джонсон не забыл, что привело его к первому успеху, – после ухода на пенсию в 1959 году он ездил на «Кадиллаке» с номерным знаком «HJ-28».

Для принимающих решения людей вроде нас с вами внутренняя среда не менее важна, чем внешняя. Вы знаете ее лучше, чем кто-либо ещё. Каковы ваши сильные стороны и какие у вас слабости? О чем вы мечтаете, а что остается просто беспочвенными иллюзиями? Будет ли у вашего решения, когда вы его примете, прочный фундамент? Ховард Джонсон любил есть мороженое. Три ключевых решения, которые он принял, – качество, система доставки и выбор – заставили многих других людей тоже полюбить его мороженое и идти за ним в рестораны.

Тележки с мороженым привели к появлению точек продаж у дорог и пляжей. К автомату с напитками добавились гамбургеры и франкфуртеры, и в начале 1929 года открылся настоящий ресторан с обслуживанием столиков и расширенным меню на основе собственных рецептов Джонсона. Но он не мог в одиночку расширять дальше свой бизнес, продолжая поддерживать высокое качество и контролируя расходы. Поэтому в 1935 году он взял партнёра, начал заниматься франчайзингом и создал то, что в период своего расцвета в 1950-е стало крупнейшей ресторанной сетью в стране. Джонсон также основал крепкие поддерживающие предприятия – мотели, продовольственные магазины для снабжения HoJo’s, а также различные заведения для потребителей, например супермаркеты замороженных продуктов.

В истории Джонсона много ярких эпизодов. Один – его решение нанять Жака Пепина на свою программу подготовки кадров. Нам известна длинная и многогранная карьера Пепина в мире еды. Будучи молодым человеком, который уже получил множество наград как шеф-повар во Франции, Пепин приехал в США в 1959 году и стал готовить в одном из лучших французских ресторанов Нью-Йорка, Le Pavillon, одном из любимых Джонсоном.

Как всегда настроенный на необходимое качество продукции собственной компании (вспомните один из тех ранних уроков о мороженом – качественные ингредиенты), Джонсон сначала привлёк Пепина к работе в своём огромном центральном продовольственном магазине в Куинсе, Нью-Йорк. Кому-то (и их должно быть немало) предстояло готовить все эти супы из моллюсков для поставки в рестораны.

Централизация была одним из основных принципов, через которые реализовывалась приверженность Джонсона стандартизации, франчайзингу и росту, но поддерживать при таких условиях качество очень сложно. Пепин работал у Джонсона десять лет (включая долгое время, потраченное на разработку рецептов) и тепло вспоминал об этом опыте. (Пьер Франи, другое светило кулинарии, продолжившее популярную карьеру, был другом Пепина и работал в том же заведении.)

Здесь для меня урок заключается в том, что ежедневно принимать решения для поддержания успеха своей фирмы означает всегда быть чутким к тому, что укрепит ваше изначальное решение. В случае Джонсона одним из таких факторов было наличие правильных людей. Более того, одно из моих первых решений, когда в 1991 году я основал Dilenschneider Group, касалось того, «кого мне взять в команду, у кого есть навыки, необходимые для выполнения намеченной миссии».

По мере того как Джонсон оттачивал свою франчайзинговую концепцию, ему требовалось всё больше и больше людей, которые бы «вошли с ним в долю» (буквально). Из собственного опыта предположу, что это было для него непросто, так как его прежний и будущий успех зависели от личного контроля множества составляющих. (Пособие по процедурным механизмам было названо «Библия Ховарда Джонсона».) Но мне кажется, что он также прекрасно понимал основные человеческие мотивации, включая самооценку и самоопределение. Однажды он сказал интервьюеру: «Больше всего мне нравится помогать хорошему человеку добиться успеха самостоятельно».