Роберт Диленшнайдер - Как мы принимаем решения

«$5 в день» не только решили насущную проблему Форда. Обманчиво простое решение также посеяло семена культуры потребления, которая пронизывает и даже определяет нашу жизнь сегодня – к лучшему или к худшему. Вот почему редакторы Fortune определили эту инициативу как критическую в своей книге 2012 года « The Greatest Business Decisions of All Time» («Величайшие бизнес-решения всех времён») . Зарабатывая $5 в день, работники Форда могли наконец позволить себе купить Model T, которую они собирали.

$5 в день были только первой из множества революционных (по большей части хороших, но в то же время спорных) мер по социализации сотрудников, предпринятых Фордом. Корни этого лежали в сочетании его личных убеждений и стремления управлять процветающим бизнесом. Например, «департамент социализации» отправлял экспертов домой к сотрудникам для наблюдения, оценки и «помощи»; чем лучше домашняя жизнь, тем лучше трудятся работники. «Английский департамент» Форда существовал для обучения рабочих-иммигрантов языку их новой родины. Это не только было дорогой к получению гражданства, но и делало коммуникацию на фабрике более эффективной и менее опасной; Вавилонской башне было не место на конвейере.

Генри Форд был не кем иным, как мечтателем, нонконформистом и решительным бизнесменом. Даже в начале своей карьеры он проявлял эти качества, и его репутация только крепла на протяжении жизни. Сегодня, семьдесят два года спустя после выхода её основателя на пенсию и семьдесят лет спустя после его смерти, Ford является одной из великих компаний нашего времени.

Как вы думаете, мог ли Генри Форд, при всей присущей ему проницательности, предположить, что принятое им в 1914 году решение удвоить зарплату рабочим – говоря сегодняшним языком, платить им прожиточный минимум – будет столь значимым?

Вот главные уроки, извлечённые мной из решения Генри Форда о $5 в день:

1. Ваши сотрудники должны получать оплату и чувствовать себя вознаграждёнными. Им нужна осязаемая надлежащая компенсация и неосязаемое удовлетворение. Всех людей необходимо ценить.

2. И жизнь, и бизнес находятся в постоянном движении. Вам нужно за этим наблюдать и быть готовыми адаптироваться.

3. Не имеет значения, насколько важны вы или ваша организация, вам нужно проявить сострадание, слушать и наставлять тех, кто вас окружает.

4. Последствия решений иногда получают большее признание в ретроспективе. Иногда случаются «непредвиденные последствия», иногда те, на которые вы и рассчитывали.

5. Вам не нужно быть генеральным директором корпорации, чтобы извлечь пользу из примера Форда. Он внимательно изучал проблемы, присущие процессу производства автомобилей, а также последствия различных подходов к решению проблем. Затем он принимал решения и быстро их осуществлял.

6. Сосредоточьтесь на своей самой большой проблеме. Сфокусируйтесь на реальных трудностях, стоящих перед вами, а не на отвлекающих факторах.

7. Уважайте традиции, но не ограничивайтесь ими.

8. Понимайте важность людей и влияние на них вашего решения. Действуйте соответственно.

9. Всегда думайте о результате или об отдаче от вашего решения, чтобы использовать это для мотивации себя и других.

Не знаю, встречались ли когда-либо Генри Форд (1863–1947) и Ховард Джонсон (1897–1972), но думаю, что они были родственными душами.

Как вы помните из предыдущей главы, Генри Форд в 1913 году изобрёл конвейер, чтобы его детройтской компании было проще производить машины Model T и Model A. С установленным стандартизированным процессом его и без того успешный бизнес стал ещё больше процветать, и в итоге вся обрабатывающая промышленность была революционализирована.

Примерно 22 года спустя Ховард Джонсон начал продавать своё имя и проверенный «пакет» своих рецептов и процедур в качестве способа расширить маленький ресторанный бизнес около Бостона. С новыми индивидуальными производителями, работавшими в соответствии с его стандартами на их собственных небольших предприятиях, которые, однако, назывались «Howard Johnson’s», он получил необходимый плацдарм для прибыльного роста. Концепция «франчайзинга» произвела революцию во всей индустрии гостеприимства и стала обычным явлением также и в других отраслях.

Клиенты Форда могли рассчитывать на то, что машины, сходившие с детройтского конвейера, будут «любого цвета, какой им нравится, но только если он чёрный». (Одно из высказываний, приписываемых Генри Форду о внимании, которое он уделял предпочтениям клиентов; он также, возможно, сказал: «Если бы я спрашивал людей, чего они хотят, они бы сказали: более быстрых лошадей».) Что касается клиентов Ховарда Джонсона, как только они замечали оранжевые крыши с бирюзовой отделкой и изображение Простака Саймона, у них начинали течь слюнки от желания полакомиться соломкой и супом из моллюсков и «франкфуртерами» (их никогда не называли «хот-догами»).

Стал ли Ховард Джонсон заниматься франчайзингом по какой-либо причине, кроме решения насущной проблемы? Представлял ли он, сколь значительно повлияет на всю индустрию гостеприимства (когда он добавил мотели и магазины к придорожным ресторанам, известным как HoJo’s)? Мог ли он заглянуть так далеко? Возможно, продажа его первой франшизы была просто старой доброй разовой тактикой выживания, которая в ретроспективе выглядит грандиознее. Нам всем доводилось принимать подобные решения.

В любом случае решение Джонсона пришлось как раз на время, когда люди «отправлялись в путь» на своих новых «Фордах», «Шеви» и «Бьюиках». Когда американские путешественники уже регулярно осмеливались уезжать все дальше и дальше от дома по новым автострадам и магистралям 1930-х и 1940-х и по новым шоссе 1950-х, им нужны были места, чтобы поесть и выспаться в дороге. Конечно, всегда существовали местные закусочные и гостиницы, но их качество было неидеальным. Когда Джонсон запустил «стандарт», вы знали, что получите. Одна концепция действовала в любой из 1000 точек, расположенных главным образом в северо-восточных, среднеатлантических и среднезападных штатах, где компания вела бизнес на пике своего развития. Урок о принятии решений здесь состоит в том, чтобы проводить собственные исследования и быть в курсе внешних условий, в которых вы работаете. И использовать их для достижения своих конкретных целей. Вам нужен максимум информации. Хорошие решения редко принимаются благодаря невежеству или принятию желаемого за действительное. Как вы знаете из собственного опыта, решения редко бывают автономны; они ведут за собой череду других – вот ещё одна причина того, чтобы ваши первоначальные решения были твёрдыми.