Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Принять столь смелое решение Виру помог запасной план Б. Он разработал план продажи своих газонокосилок исключительно через сеть независимых дилеров. Десятки тысяч людей стали продавать его товар. Они отлично понимали, что делают, могли научить покупателей пользоваться купленной вещью, а в случае необходимости – и починить сломавшуюся. «Когда мы сказали дилерам, что в «Уол-Марте» газонокосилки больше продаваться не будут, – говорит Вир, – они были очень рады. Я думаю, что мы добились успеха именно благодаря тому, что сумели завоевать сердца дилеров».

Ваш запасной план Б – это план поддержки. Вам хотелось бы сохранить покупателя, если отношения с ним будут взаимовыгодными. Вы предпочли бы сохранить свою работу, если начальник станет относиться к вам с уважением, которого вы заслуживаете. Вы хотели бы сохранить семью, если это безопасно для вас. Но если ситуация складывается так, что вам вряд ли удастся получить желаемое, то последним выходом становится запасной план Б: действия на тот случай, если окружающие не примут вашего НЕТ.

Запасной план Б порой ошибочно путают с отступлением – то есть с таким предложением, с которым собеседник согласится, даже не приняв вашего НЕТ. Но запасной план Б – это не отступление, не компромисс и не менее желательное соглашение. Запасной план Б – это вовсе не вариант соглашения, а альтернатива ему, действия, которые вы сможете осуществить независимо от согласия другой стороны. Если вам не удастся достичь соглашения с покупателем, запасной план Б может состоять в том, чтобы не заключать этой сделки и искать другого покупателя. Варианты подразумевают финальное согласие другой стороны или принятие ею вашего НЕТ. Запасной план Б совсем не таков.

Он может стать важной вехой, с помощью которой можно оценить любое предложение, являющееся частью вашего позитивного НЕТ или иного возможного соглашения. В любой момент вы можете спросить себя: «Какой образ действий более отвечает моим интересам – принять это соглашение или вернуться к моему запасному плану Б?».

В трудных обстоятельствах многие считают, что основная задача запасного плана Б – наказать партнера за его нежелательное поведение. Если другой человек не соглашается уважать ваши интересы и потребности, если ваш взрослый ребенок игнорирует вашу просьбу и в самый неожиданный момент подбрасывает вам внучку, если коллега продолжает делать язвительные замечания в ваш адрес, вы должны заставить человека заплатить за подобное поведение.

Но запасной план Б – это вовсе не наказание и не проявление вашей подавленности и гнева. Запасной план – это то, что вы должны сделать, чтобы к вашим интересам относились с уважением, даже если партнер не хочет сотрудничать. Если мы говорим о взрослом сыне, который постоянно без предупреждения подкидывает вам внуков и нарушает ваши плены, то запасной план Б может заключаться в следующем. Вы просто говорите сыну, что сожалеете, но как раз договорились встретиться с подругой и прямо сейчас выходите из дома. В случае конфликта с коллегой можно вынести его замечания на обсуждение коллектива или обратиться к тем, кто сможет убедить этого человека вести себя иначе.

Запасной план Б – это не демонстрация силы, а умение настоять на том, чтобы к вашим интересам относились с уважением. И это наделяет ваши поступки позитивной энергией.

На этой стадии подготовки своего позитивного НЕТ очень важно просто знать, что у вас есть запасной план Б. В главе 8 мы обсудим, стоит ли вообще упоминать об этом плане и, если стоит, то как это сделать. А пока разрабатывайте свой запасной план Б ради собственного блага и уверенности.

Иногда мы отчаиваемся из-за того, что не можем придумать достаточно привлекательный запасной план Б. Не стоит огорчаться – зато у вас появился дополнительный стимул разработать его как следует. Покажу это на примере.

Крупная американская компания выбросила на рынок новый товар. Руководство рассчитывало на успех, но продажи оказались весьма разочаровывающими, а конкуренция – гораздо более сильной, чем ожидалось. Зная, что многие покупатели считают цену товара слишком высокой, компания попыталась максимально сократить расходы. Выяснилось, что основные расходы связаны с ключевым компонентом, производимым европейской фирмой.

Компания попросила поставщика уменьшить цену и предложила прислать команду специалистов по сокращению расходов. Но поставщик отклонил это предложение. «Мы занимаемся своим делом уже двести лет. Вашей стране и то меньше. Мы не указываем вам, как вести дела, так что не указывайте и вы нам!» Руководство компании было в шоке. Но выхода у них не было, так как соглашение было заключено на десять лет. По его условиям поставщику возмещались все расходы, а также выплачивались проценты.

Руководство компании обратилось к моему коллеге, Джону Хобенхоферу, за помощью в непростых переговорах. Когда Джо встретился с этими людьми, чтобы подготовить их к предстоящим переговорам, выяснилось, что они абсолютно деморализованы и не испытывают никаких надежд. Как можно отстоять свои интересы в подобной ситуации и как сказать НЕТ упрямству поставщика? Руководство компании чувствовало, что у них связаны руки. Они оказались в полной зависимости от единственного поставщика и ничего не могли сделать. По крайней мере, им так казалось, пока Джо не спросил: «Каков ваш запасной план Б? Что вы собираетесь делать, если поставщик откажется выполнять условия контракта?»

«Запасной план Б? – хором переспросили менеджеры. – В этом-то и заключается проблема! У нас НЕТ запасного плана! Мы связаны по рукам и ногам этим десятилетним контрактом, и никакого выхода у нас НЕТ»!».

«Подождите-ка, – возразил Джо. – Вы хотите сказать, что имеющиеся у вас альтернативы – разрыв контракта или снятие товара с продажи – одинаково непривлекательны. А не хотите ли вы потратить немного времени на то, чтобы подумать об улучшении своего запасного плана Б?».

Менеджеры согласились, хотя и довольно скептически. Час спустя, в разгар интенсивного мозгового штурма, один из менеджеров спросил: «Разве в мире НЕТ другого предприятия, на котором можно было бы изготовить этот компонент?». На что другой менеджер ответил: «В принципе, я знаю такое предприятие на Среднем Западе, где можно было бы это сделать. Но, если память мне не изменяет, владелец его закрыл».

Тут же кого-то послали проверить, так ли это. Ближе к вечеру выяснилось, что менеджер был прав – предприятие обладало необходимой технологией и было закрыто, но в данный момент выставлялось на продажу.