Лариса Велькович - Сотрудничество вместо принуждения. Доверять или проверять

На следующий день я вел тренинг и работал с парой, которая несколько лет назад выиграла в лотерею. Они были подавлены, жизнь их была скучна и неинтересна. Они, похоже, забыли, что значит чувствовать себя полезным кому-то. Они пришли к выводу, что им необходимо перестать потакать себе и стать альтруистами. Как всегда бывает в подобных случаях, деньги, доставшиеся им с легкостью, не вдохновляли их.

Я спросил: „Что, по-вашему, больше всего нужно миру?“ Немного подумав, они сказали: „Было бы ценно, если бы мы могли удержать Россию и Америку от третьей мировой войны, но мы не знаем, как это сделать“.

Тогда я предложил им то, что они не могли себе даже представить. Я сказал им, что за 125 тысяч долларов привезу 33 человека из России в Соединенные Штаты, обучу их на инструкторов тренинга „Понимание себя и других“ и дам им необходимый франчайзинг, чтобы открыть филиал нашего центра в России.

Муж и жена обсудили мое предложение. Цена показалась им приемлемой. Они также верили, что открытие Центров взаимоотношений GRC® в России поможет русским изменить свое отношение к американцам и в конечном итоге избежать ядерной войны.

Приняв решение быть ценными и заодно позволив мне быть для них полезным, они столкнулись с совершенно неожиданной проблемой! У них не хватало денег, чтобы заплатить мне, так как сумма, которую они выиграли, выплачивалась ежегодно небольшими порциями, и следующая выплата должна была состояться лишь через несколько месяцев. Несмотря на то, что они уже потратили бо́льшую часть предыдущей суммы, они все же хотели быть полезными прямо сейчас. Как только они взяли на себя обязательство, ничто не могло помешать им. Не важно, что им пришлось экономить в течение нескольких месяцев – у них были мечта и намерение сделать мир лучше, а это не могло ждать до следующей выплаты. Разумеется, нечего и говорить, что они не отказались от своего проекта.

Они попросили группу помочь им. Каждый позвонил родственникам и знакомым с просьбой одолжить денег на обучение русских инструкторов. После четырехчасового разговора по телефону им все еще не хватало 60 тысяч долларов. Вдруг из дальнего угла комнаты послышался чей-то голос: „Мы с мужем на следующей неделе должны купить новый дом, но это не будет иметь никакого значения в случае атомной войны. Поэтому мы решили одолжить вам 60 тысяч, которые должны были внести в качестве первого взноса. В конце концов есть тысячи других домов, а шанс сделать что-нибудь для мира между народами выпадает не так часто“.

В 1992 году мы обучили 33 русских инструкторов. В 1999 году, всего лишь через семь лет, в России было уже 23 тренинговых центра и 12 тысяч выпускников курса „Понимание себя и других“! В середине 1990-х, несмотря на развал Советского Союза и окончание холодной войны, те муж и жена, выигравшие в лотерею, ни секунды не сомневались в правильности своего решения!»

Как вы поняли, одним из 33 участников той тренерской программы был я.

И так продолжалось в течение четырех лет – мы продавали мясо и одновременно проводили тренинги. В 1996 году мы поехали в США, к Биллу Ридлеру, на очередное обучение, и там произошло важное событие, которое развернуло нашу жизнь в нужном направлении. Как мы уже рассказывали вам, нам нравился наш мясной бизнес, мы стремительно развивали его и наращивали обороты, но чаще и чаще мы говорили о тренингах и пользе, которые они дают. В один из дней, во время обучения, мы завели разговор с Биллом о том, что хотели бы развивать тренинговый бизнес, и он предложил мне выкупить у него исключительные права на проведение, организацию и подготовку тренеров на территории России и ближнего зарубежья. Надо признаться, что сумма, которую мне следовало заплатить, для меня в то время была значительной. Но я все же подписал контракт. И до сих пор уверен, что сделал правильный выбор.

Мы вернулись домой и стали больше времени уделять Центрам взаимоотношений. Через месяц у нас открылись тренинговые центры в Москве и Челябинске, а затем и в других городах – Киеве, Таллине, Екатеринбурге и Чебоксарах. Руководство выросшей организацией и обучение новых профессионалов требовало все больше и больше времени, но его не было, так как основной бизнес оставался прежним. И вот однажды, в понедельник, после выпускного вечера тренинга «Понимание себя и других» мы спросили себя: с чего вдруг мы продаем мясо, когда нам больше всего нравится обучать людей коммуникации? Мы хотим работать с людьми, улучшать мир взаимоотношений. Нам жутко не нравится продавать мясо, мы постоянно в стрессе от непредсказуемости законодательства и таможни». И тогда мы поняли, что построили этот мясной бизнес, чтобы оправдать надежды родителей, которые всегда хотели, чтобы у нас была торговая компания.

Мы решили выйти из состава учредителей и продать свою мясную компанию партнерам. Вскоре грянул кризис 1998 года, и компания прекратила свое существование.

Да, нам пришлось пройти через большие финансовые трудности, но все же мы развились в крупнейшую тренинговую компанию, и сегодня это большая международная корпорация Центров взаимоотношений GRC® в России и ближнем зарубежье. Более 300 тысяч человек прошли наши курсы.

Непризнание своих ошибок приводит к разрушению сотрудничества.

Героическая история, да? У нас ушло много лет на то, чтобы научиться принимать себя настолько, чтобы увидеть правду этой истории. Теперь, когда мы уверены в себе и нам не страшно осознавать, как все было на самом деле, история звучит несколько иначе.

Да, у нас действительно была компания по оптовой продаже мяса, мы действительно применили все свои знания психологии и справлялись с трудностями. И мы действительно продали ее на странных условиях. Но мы умолчали об истинной причине, почему продали компанию за копейки. На самом деле прибыльность оптового бизнеса была низкой, а конкуренция высокой. Мы продавали продукцию по цене, которая позволяла платить зарплату себе и сотрудникам, а также выполнять кредитные обязательства. На развитие оставалось немного.

Видите, прочитав Историю , вы можете подумать, что мы решили продать одну компанию из благородной цели развивать другую, в которой мы учили бы людей строить взаимоотношения, и ради этого, ради исполнения мечты, нам пришлось набраться смелости и отказаться от высокодоходного дела. В то время как Правда состоит в том, что мы понимали: скоро такой торговле настанет конец, поскольку мы не умели правильно оценивать свою работу и работу своих сотрудников. Энергия и время, которые тратили мы и персонал, не соответствовала получаемым доходам. Продав компанию, мы переложили весь груз ответственности за ее крах на плечи наших бывших партнеров. Для окружающих это выглядело так, словно мы могли управлять компанией, а они нет. Понимаете теперь, что мы действовали далеко не благородно и вовсе не шли на жертвы?