Ицхак Пинтосевич - Влияй! 7 заповедей лидера

100 % наставников (категория А)

100 % эффективных исполнителей (категория А);

А как обстоит дело с «нижними» десятью процентами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работников – не важно, под каким предлогом. Это был один из самых противоречивых пунктов теории. Как он мог говорить о создании огромной, крепко стоящей на ногах организации и увольнять 10 % работников каждый год?

Но и тут Уэлч спокойно расправляется с возникшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двигается дальше. В этом отношении Уэлч также доказывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них месте много лет. Такая медвежья услуга, считает Уэлч, может нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.

А если менеджер просто не может так поступить – уволить работника категории С или принять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим. Он пишет, что те менеджеры, которые не могут «очистить» компанию от работников категории С, «сами скоро окажутся в этой категории».

Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый «балласт». Увольнение неэффективных работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе. Во второй раз, конечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки. Затем, после увольнения очевидных кандидатов в отстающие, менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым они уже успели привязаться.

Передовые лидеры, обладающие непреклонной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что наиважнейшее умение в бизнесе – поставить лучших людей на лучшие места.

1. Сделать дисциплину ключевым приоритетом компании.

2. Убедиться в том, что в компании выработан определенный набор корпоративных ценностей.

3. Заточить организацию компании под культуру дисциплины.

4. Применять прием дифференциации (увольнение 10 % отстающих сотрудников) как способ постоянного повышения интеллектуального потенциала сотрудников.

5. Сделать дисциплину основным критерием для вознаграждения.

6. Развивать и готовить первоклассных лидеров.

7. Продолжать избавляться от слабых подразделений компании и слабых исполнителей.

Я очень не люблю спорить с людьми. Но есть те, которые любят спорить. И если ты лидер, иногда приходится сталкиваться с жестким противостоянием. Я вырос в Харькове, учился в спортивном интернате и к его окончанию дрался не менее 100 раз. Этот опыт дал мне на всю жизнь инструменты для жесткого противостояния. Во многих случаях даже не приходится ничего говорить – собеседник и так понимает, что спорить не стоит.

Но не всем так «везет». Поэтому для многих счастливых выпускников приличных школ и институтов эта глава может дать необходимый алгоритм максимально эффективного поведения в ситуации противостояния.

Это более эффективно, чем кричать, наезжать, уходить, обижаться и молчать. Ты же лидер! Поэтому лучше всего налаживать коммуникацию по приведенной ниже схеме.

1. Подчеркивай заботуВ начале противостояния и в конце подчеркни, что это делается только и исключительно для пользы человека и дела.

2. Решай конфликт сразуНе откладывай решение конфликта и не копи недовольство. Если ты лидер, сразу сообщай о своем неприятии какого-либо поведения и обсуждай возможности его изменения. Сразу и лично.

Помни про пункт 1.

3. Обдумай свою позицию и позицию второй стороныПомни о совете Авраама Линкольна. Президент Авраам Линкольн был известен своим поразительным умением работать с людьми. Однажды он заметил: «Когда я готовлюсь убедить человека, то трачу одну треть времени на обдумывание того, как я себя поведу и что скажу, и две трети – на обдумывание того, как себя поведет и что скажет он».

Скажи конкретно о своем видении ситуации и попроси вторую сторону описать свое видение.

Избегай эмоций и старайся говорить только о фактах, цифрах и личных ощущениях и предположениях. Подчеркивай разницу между фактами и личными интерпретациями фактов.

После того как ситуация прояснена и ты подчеркнешь важность пункта 1, переходи к составлению плана действий.

4. Составь план действийПлан действий должен включать в себя ваше обоюдное решение, как в дальнейшем избегать повторения конфликтной ситуации.

В плане должны быть:

• сроки выполнения;

• обязательства двух сторон;

В этом случае план действий будет обязывать обе стороны.

Вот и шестая заповедь лидера завершена. Конечно, каждому из нас есть куда расти. И абсолютная уверенность в себе не должна мешать лидеру расти и развиваться. А желание любой ценой достичь цели не должно превращаться в жестокость по отношению к команде. Создавай в себе золотую середину – и цены тебе не будет.

Резюме главы:

1. Не критикуй! Но исправляй и направляй. Лишь тогда у людей сохранится радость общения с тобой, энтузиазм и мотивация действовать без страха.

2. Главное: будь личным примером; вначале хвали; критикуй поступки, а не человека.