Пол Уайт - 5 языков признательности на работе. Как наладить отличные отношения с коллегами и показать, насколько вы их цените

Во-вторых, даже несмотря на то, что в программах признания заслуг особое внимание уделяется вознаграждениям (особенно в программах, основанных на финансовом стимулировании), только 6 % сотрудников выбирают материальные вознаграждения в качестве основного языка признательности. Как мы уже видели, для многих подарки являются наименее любимым способом выражения благодарности. Таким образом, просто используя словесную похвалу вместе с подарком, программы признания заслуг не попадают в цель примерно для половины работников.

Некоторые сторонники признания заслуг отвергают эти опасения и говорят: «Им должно это нравиться – они же улыбаются на фотографиях». Или лидерам, которым приятно общественное признание (например, высокопроизводительные финансовые консультанты), трудно поверить, что кто-то не очень хочет, чтобы его хвалили на публике. Эта линия мышления приводит к ключевому выводу, который мы подчеркиваем на тренингах: чтобы быть эффективным лидером, нужно научиться руководить теми, кто отличается от вас.

Мы считаем, что важно прислушиваться к реакции и комментариям работников и отвечать соответствующим образом.

Наконец, зачастую только группу из 10–15 % сотрудников обычно хвалят за выдающиеся результаты. Часто поощрения касаются одних и тех же сотрудников(что может вызвать негативную реакцию среди коллег), в то время как 50 % команды не получают ничего.Средняя группа сотрудников, которые каждый день приходят, выполняют свою работу и способствуют успеху организации (даже если не являются лидерами команды) – это люди в зоне риска, которые могут легко разочароваться и покинуть компанию. Помните, что 79 % работников, уволившихся по собственному желанию, говорили, что ключевой причиной решения об уходе было отсутствие ощущения своей ценности.

Слишком часто признание заслуг сотрудников осуществляется в рамках безличного подхода корпоративной политики, направленной сверху вниз. Кроме того, или мало, или вовсе никаких усилий не прилагается, чтобы узнать, что именно понравится удостоенному сотруднику. Две самые распространенные жалобы, которые мы слышим о программах признания заслуг – это их обезличенность и общий характер. Церемония одинакова каждый год. Каждый награжденный получает письмо или грамоту в рамке, иногда вместе с денежным вознаграждением. Награда вручается руководителем, который даже не знает сотрудника. Один человек сообщил: «Он даже не мог узнать меня в группе людей!»

Сотрудники знают, что программа признания заслуг генерируется руководством высшего уровня. Еще более проблематичным является скептицизм, который этот подход может создать в отношении подлинности признательности. Мы считаем, что критическая ошибка, к которой приводят благие намерения руководителей организаций, заключается в том, что они подходят к признанию или признательности сотрудников с точки зрения управленческой директивы: «Все мы будем это делать». В результате страдает искренность.

Сотрудники часто задаются вопросом: «Моя начальница делает все это и говорит, потому что действительно так думает, или потому что должна следовать политике компании?» Мы получаем значительный отклик по этому вопросу. Рэнди, сотрудник некоммерческой молодежной организации, сказал: «Я не хочу, чтобы начальница проводила время со мной только потому, что она должна это делать, поскольку время – мой основной язык мотивации. Нормально то, что она не хочет проводить время со мной. Но я не хочу, чтобы она притворялась. Это гораздо хуже». Если признательность кажется людям неискренней, это смертельно для организации и подрывает доверие на нескольких уровнях.

Таким образом, программы признания заслуг были бы более эффективными, если бы руководители позволили сотрудникам выбирать, хотят ли они в этом участвовать. Мы обнаружили, что начинать с экспериментальной группы, состоящей из людей, которые заинтересованы в том, чтобы научиться выражать признательность, – весьма успешный подход. Многие из тех, кто изначально соглашаются неохотно, начинают интересоваться этим процессом, наблюдая за тем, как применяется личный, персональных подход.

Наконец, дополнительным недостатком признания заслуг и вознаграждений являются связанные с этим расходы. Многие компании, особенно некоммерческие организации, школы, церкви и агентства социального обслуживания, не имеют средств на подарки. И во многих случаях финансовые вознаграждения за достигнутые цели неуместны в общем контексте задач и ценностей организации.

Кроме того, поскольку среди всех языков признательности менее всего ценятся сотрудниками именно подарки (как они сами признаются), представляется, что организации впустую тратят тысячи долларов на то, что на самом деле мало влияет на моральный дух или чувство удовлетворения от работы.

В свою очередь, концепция «Признательности на работе» может применяться в любом финансовом климате, в организации любого размера, государственным агентством, школой, коммерческим предприятием или некоммерческой и социальной службой. Чтобы использовать описанный нами подход, не нужно ждать, пока руководители высшего звена одобрят и начнут содействовать этому. Программа может быть запущена менеджерами, руководителями или даже одним сотрудником, который хочет создать более благоприятный климат на любом уровне.

Дейв – прекрасный тому пример. Он был начальником среднего звена и управлял командой из пяти человек. Кроме того, он входил в группу менеджеров, которые подчинялись руководителям высшего звена, включая президента фирмы. Дэйв знал о нашем проекте и спросил, может ли его команда пройти инструментарий. После этого мы встретились с Дейвом и его отделом и прошлись по результатам. Со временем мы начали внедрять модель признательности. Дэйв рассказал об этом своим коллегам-руководителям, и они заинтересовались. В течение нескольких недель они продолжали слушать рассказы Дейва о проекте и о том, как он положительно влияет на его отношения с командой. Через некоторое время президент подошел к Дейву и сказал: «Думаю, было бы здорово, чтобы команда менеджеров прошла через этот процесс – как это можно устроить?» И так далее.

Последовательная индивидуализированная признательность и поощрение в трудовой среде могут изменить отношение к работе, межличностные взаимодействия и даже культуру на рабочем месте.

Мы искренне верим, что, претворив в жизнь те принципы, которыми мы поделились в этой книге, можно улучшить эмоциональный климат любой рабочей обстановки.