Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика

При этом целесообразны разработка и использование систем оценочных показателей, позволяющих «измерять» не только экономическую эффективность, но и другие аспекты деятельности организации. В частности, объектом измерения и оценки могут становиться не только показатели, допускающие количественные измерения, но и те, которые допускают лишь качественные (неколичественные) оценки. Это делает инструментарий оценочных систем более гибким, настраиваемым, адекватно отражающим состояние объекта управления относительно критериев, которые характеризуют положение объекта управления в конкретной управленческой ситуации и степень достижения поставленных целей.

Одним из примеров такой оценочной системы, предназначенной для использования в процессе стратегического управления, является сбалансированная система показателей (ССП), впервые предложенная в 1990 г. Р. Капланом и Д. Нортоном [11] и широко используемая ведущими компаниями мира, государственными и муниципальными структурами. В ее состав входят, как правило, четыре группы показателей:

1) финансовые;

2) клиентские (характеризующие взаимоотношения с клиентами);

3) внутренние бизнес-процессы;

4) обучение и развитие.

Каждая из указанных групп показателей характеризует положение объекта управления по самым главным составляющим деятельности любой организации. В зависимости от специфики деятельности группы показателей их состав и сравнительная весомость могут изменяться; формироваться они должны не только из общих соображений, но прежде всего с учетом специфики сложившейся управленческой ситуации.

Нельзя допускать «провалов» ни по одному из контролируемых направлений развития организации, поскольку отставание в одном из них негативно сказывается на остальных и может привести к общему ухудшению сложившейся управленческой ситуации. Улучшение занимаемых позиций может достигаться только при условии эффективного взаимодействия всех основных направлений деятельности организации.

Оценка эффективности процесса управления в конкретной управленческой ситуации имеет важное значение не только в бизнесе, но и при управлении государственными, региональными, муниципальными структурами. При этом практика определения показателей, характеризующих эффективность управления государственной организацией, пожалуй, даже более актуальна, поскольку государственные служащие нередко оказываются ориентированными на объем выполняемой работы, а не на ее конечный результат.

Результаты деятельности некоммерческих организаций также должны выражаться не только финансовыми показателями, но и в первую очередь показателями, характеризующими степень достижения поставленных перед ними целей.

При анализе и оценке эффективности управления в конкретной управленческой ситуации, на основании которых формируются рекомендации для руководства, необходимо обращать внимание:

• на выяснение причин, из-за которых поставленные стратегические цели оказались невыполненными;

• установление или отсутствие связи между стратегическими целями организации и стратегическими целями ее структурных подразделений и работников;

• недостаточную увязку разработанной стратегии с имеющимися в организации ресурсами и технологиями;

• анализ обратной связи с целью выяснения, уделяется ли должное внимание стратегическим, а не только тактическим аспектам деятельности организации.

Выделим основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю, и те управленческие технологии, с помощью которых они могут быть разрешены в конкретной управленческой ситуации.

Первое, с чего начинается профессиональное управление, способное обеспечить высокий уровень качества производимой продукции, – это анализ сложившейся управленческой ситуации, проведенный с целью всесторонней оценки деятельности предприятия. Это дает возможность выявить узкие места, не позволяющие производить качественную продукцию, и определить пути и цели, достижение которых необходимо для их устранения.

Многие, в частности один из классиков современного менеджмента П. Друкер, не без основания считают, что главной задачей управления предприятием является не столько получение прибыли, сколько обеспечение новых возможностей его развития. Именно новые возможности, в особенности такие, которыми не обладают конкуренты, могут обеспечить лидирующие позиции.

Одна из тройки наиболее успешных компаний мира в области управленческого консалтинга А. Т. Kearney , как уже говорилось, разработала специальную систему критериев – интегрированные стратегические показатели, характеризующие достижение стратегических целей.

Эти показатели как бы завершают структуру стратегического управления «видение – стратегия – процессы – показатели» и служат измерителем эффективности деятельности организации в сложившейся управленческой ситуации. При этом особенно важны показатели, характеризующие стратегию предприятия.

Серьезным недостатком в управлении деятельностью многих организаций считается «отсутствие увязки между измерением эффективности и стратегией». Как отмечалось выше, разработанная в организации стратегия должна корректироваться при значительных изменениях, происходящих или прогнозируемых во внешней среде. Эффективным, как правило, оказывается управление, позволяющее своевременно адаптировать стратегию развития организации и принимаемые управленческие решения к конкретной управленческой ситуации и происходящим в ней изменениям.

Важно, чтобы реорганизация системы управления проводилась своевременно и соответствовала управленческим ситуациям, которые складываются при функционировании объекта управления. Только тогда система управления организацией может стать эффективной, гибкой, способной осуществлять стратегическое управление, адекватно реагирующей на изменения управленческих ситуаций.

Суть ситуационного подхода состоит в том, что управленческое решение должно приниматься исходя из той управленческой ситуации, которая сложилась у объекта управления на момент его принятия.

Процесс управления представляет собой последовательность принимаемых субъектом управления управленческих решений, за которыми следует их реализация – управленческое воздействие на внешнюю или внутреннюю среду объекта управления, изменяющее управленческую ситуацию.

В основе процесса управления лежит принятие управленческих решений об управленческих воздействиях, которые следует предпринять в сложившейся управленческой ситуации для достижения поставленной цели.