Рон Мейер - Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей

В-третьих, вы должны уметь быстро реагировать . Умение быстро реагировать (или проявлять ситуативность) подразумевает способность ясно воспринимать ситуацию, в которой вы находитесь, и быстро реагировать на нее. Это означает быть восприимчивым к нуждам тех, на кого вы стараетесь повлиять, и быстро подстраивать свое поведение соответствующим образом. Герман освоил это искусство установления контакта с людьми, с которыми он работает, как никто другой. Он быстро вычислил, что на борту находятся люди разных национальностей, и изменил свой рассказ, чтобы заинтересовать их. Аналогичным образом он тонко уловил момент, когда после первого часа внимание слушателей ослабло, и переключился с рассказа на диалог, чтобы адаптироваться к развитию ситуации. Лидеры должны делать то же самое, демонстрируя ситуативность лидерского стиля – способность оценить ситуацию и быстро подстроить под нее свой стиль лидерства либо за счет гибкого применения уже освоенного стиля, либо за счет адаптивного освоения нового.

Могли бы вы стать хорошим гидом, если бы все ваши знания ограничивались сценарием, выданным вам компанией, которая занимается организацией прогулок по каналам? Мы предполагаем, что этот ограниченный репертуар позволил бы вам стать «актером одной роли» – вы могли бы быть успешным в очень специфичной ситуации, но во всех других ситуациях в лучшем случае вы проявили бы себя довольно посредственно. Некоторые туристы вежливо поаплодировали бы вам и, возможно, дали бы небольшие чаевые, но только единицы запомнили бы вас и никто не попросил бы вас поехать с ними обратно. Это также верно и для лидеров: если вы владеете определенным набором стилей, которые вы снова и снова используете, то в некоторых ситуациях это может работать, но во всех других возникнет несоответствие. Именно по этой причине мы убеждены, что лидеры должны быть виртуозами – обладать способностью гибко переключаться с одного стиля лидерства на другой, адаптивно осваивать новые стили и быстро реагировать на определенные потребности людей и ситуации, на которые они хотят повлиять.

Как показывает пример с гидом, необходимость быть гибким не ограничивается организационным лидерством. Во всех сферах, где человек не может быть жестким, но должен быстро приспосабливаться к определенным и меняющимся потребностям среды, гибкость имеет ключевое значение. Дарвин сразу же признал бы этот аргумент. Другими словами, это фактически «выживание наиболее приспособленного». Люди, как и все иные формы жизни, процветают, если лучше всего вписываются в окружающую среду и обладают способностью быстро подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. Так, например, мыши и крысы очень гибкие в еде: они едят практически все, а панды находятся на грани исчезновения в основном из-за своей негибкости в еде. Мыши и крысы также очень легко приспосабливаются к новым формам поведения, чтобы жить по соседству с людьми, а белые медведи не смогли приспособиться ни к людям, ни к сужающейся арктической среде обитания. В этом смысле лидеры больше похожи на крыс, чем на любой из видов медведей, – их гибкость позволяет быстро менять свое поведение и эффективно реагировать на особые потребности ситуации.

Таким образом, в гибкости нуждаются не только лидеры, но и сама идея гибкости. Лидерам всегда приходилось быстро приспосабливаться к обстоятельствам, чтобы добиться эффективности. Исследователи лидерства изначально считали, что хорошим лидером можно стать в любых обстоятельствах благодаря определенным чертам характера, но очень скоро эту «теорию о чертах характера применительно к лидерству» [1] 1. Классическим примером является книга: Carlyle T. (1849), On heroes, hero-worship, and the heroic in history , Boston: Houghton-Miflfin [Карлейль Т. Герои, почитание героев и героическое в истории. М.: Астрель, 2012]. См. также: Galton F. (1869), Hereditary Genius , New York: Appleton [Гальтон Ф. Наследственность таланта, ее законы и последствия. СПб.: Ред. журн. «Знание», 1875]. сменили «теории о ситуационном лидерстве» [2] Авторами первой теории, названной «Ситуационное лидерство», были Пол Херси и Кен Бланшар. См.: Hersey P. and Blanchard K. H. (1977), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.), New Jersey: Prentice Hall. В других теориях, выдвинутых в то время, например в теории обстоятельств, также предполагалось, что эффективные стили лидерства зависят от определенных обстоятельств. См.: Fiedler F. E. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness , New York: McGraw-Hill; Vroom V. H. and Yetton P. W. (1973), Leadership and Decision-Making, Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. , которые признавали важность подстраивания поведения лидера под определенные обстоятельства. Центральное место в этих теориях занимает дарвиновская идея соответствия» – лидеры должны соответствовать своей среде и развиваться вместе с ней.

Так есть ли здесь что-то новое, которое делает внимание к теме гибкого лидерства оправданным? Почему тема гибкого, или виртуозного, лидерства должна нас сегодня волновать больше, чем вчера? Потому что сейчас определенно происходит что-то новое на фундаментальном уровне – мы находимся на пороге века гибкости, когда дарвиновская теория о выживании того, кто лучше всего приспособится, становится как никогда актуальной. Так же как в естественной среде, когда темпы эволюции значительно ускорились и тысячи изменений происходят за десятилетия, в среде организаций скорость эволюции запредельная. Ситуативное давление на лидеров проявляется гораздо сильнее, так как их окружение изменяется все быстрее, становится более разноликим и требовательным. Это означает, что лидеры обязаны сделать свои способности более гибкими либо им придется остаться на постоянно тающей льдине.

Век гибкости формируется с помощью множества факторов, из которых выделяются четыре мегатенденции, оказывающие ключевое влияние на потребность в особенно гибком лидерстве. Первая мегатенденция заключается в направлении более гибкой организации – лидерам нужно проявлять особую гибкость, так как их организация также должна быть гибкой. Мы все знаем о быстром темпе изменений на многих рынках под влиянием таких факторов, как цифровизация, клиентоориентированность, энергетический переход, урбанизация, расширение связи, многооборотная экономика, демографические сдвиги. Многие авторы [3] Конечно, этот аргумент отсылает нас к книге: Schumpeter J. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper and Brothers [Шумпетер Й. А. Капитализм, социализм и демократия. М.: Экономика, 1995]. Впоследствии этот аргумент был развит такими авторами, как D’Aveni R. (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York: Free Press; Hamel G. (2002), Leading the Revolution, New York: Plume [Хэмел Г., Гэри Х. Во главе революции. С П б.: BestBusinessBooks, 2007]. считают, что прорывные технологии уничтожают целые отрасли, в то время как ни один сектор не может быть защищен от непрерывных инноваций и совершенствований, требующих постоянного приспособления организации. Инновации уже сами по себе представляют вызов с точки зрения организационных изменений, особенно с учетом того, что скорость развития промышленности не отстает. Однако постоянное приспособление организации осложняется невозможностью предсказать, какие изменения бизнес-модели будут успешными. Чем менее предсказуем рынок, тем более непредсказуем успех инноваций или усовершенствований, что означает: компаниям приходиться больше экспериментировать и меньше производить. Мы называем это необходимостью в стратегической гибкости – способности быстро двигаться вместе с рынком на основании не долгосрочных прогнозов и обстоятельных бизнес-планов, а оперативных проб и ошибок и применения того, что работает [4] См.: Weber Y. and Tarba S. Y. (2014), “Strategic Agility: A State of the Art. Introduction to the Special Section on Strategic Agility”, California Management Review , Vol. 56, No. 3, Spring, pp. 5–12; Lewis M. C. Andriopoulos and Smith W. K. (2014), “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”, California Management Review , Vol. 56 No. 3, Spring 2014, pp. 58–77. . Такая стратегическая гибкость (в отличие от стратегического планирования) требует оперативного и гибкого реагирования на развивающуюся новую реальность, а также приобретения новых навыков и развития новых путей работы в зависимости от бизнес-модели, которая кажется наиболее успешной. Для лидеров это означает, что их организации постоянно трансформируются непредсказуемым образом и лидерам нужно меняться вместе с ними, иногда инициируя изменения, а иногда приспосабливаясь к ним.