Рон Мейер - Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей

Второй мегатенденцией, определяющей век гибкости, является организационное разнообразие . Организации становятся все более разнообразными изнутри, что не позволяет лидерам использовать универсальный подход. Это разнообразие проявляется различными способами. На уровне личностей в организацию приходят все большее количество людей разного типа. В штате появляется больше женщин, выполняющих работу, которая традиционно считалась мужской. Культурная и этническая принадлежность сотрудников также расширяется, так как компании нанимают все больше людей из числа меньшинств, иностранных специалистов и часто отправляют сотрудников в филиалы, находящиеся за границей. На уровне команд и подразделений в организациях также наблюдается растущее разнообразие из-за различного окружения, в котором каждому приходится работать. В связи с глобализацией организации больше работают за границей и становятся более чувствительными к различиям в национальных средах, что заставляет подразделения отличаться друг от друга. В то же время зачастую подразделения развиваются разными темпами и в различных направлениях в связи с необходимой стратегической гибкостью, упомянутой выше. Это означает, что лидерам приходится иметь дело с увеличивающимся разнообразием личностей и подразделений, а это требует от лидеров быстрого приспособления к каждой ситуации для достижения наилучшего соответствия.

Третьей мегатенденцией, определяющей век гибкости, является расширение полномочий сотрудников или, иначе говоря, ослабление иерархии. Мы находимся в начале процесса перехода от восприятия организаций в качестве иерархий к восприятию организаций как групп сотрудничающих людей. Жозефина Грин остроумно выразила суть этого фундаментального изменения фразой «от пирамид к блинам» [5] См.: https://vimeo.com/18669177. . В течение десятилетий теоретики по вопросам организации сокрушались по поводу механистического взгляда [6] Термин «механическая организация» придумали Бернс и Сталкер для обозначения особого типа организации, которая является иерархической, структурированной и бюрократической. См.: Burns T. and Stalker G. M. (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock. С тех пор данный термин часто используют для обозначения организаций, действующих механически, а также в отношении теоретиков, которые считают людей здравомыслящими субъектами, например сторонниками теории операционных издержек. Например, см.: Williamson O. E. (1991), “Strategizing, Economizing, and Economic Organization”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Winter, pp. 75–94. , согласно которому организации – это места, где люди работают (точнее, являются трудовыми ресурсами). Однако на практике большинство приняли другую точку зрения: организации являлись неким аппаратом с системами и процессами, в которые людей можно было поместить как винтики в машину наподобие того, как Чарли Чаплин изобразил рабочих в известном фильме «Новые времена». Как и винтикам, трудовым ресурсам думать не нужно. Ими можно только управлять – говорить, что делать, и дисциплинировать за счет тех, кто стоит на ступень выше. Конечно, те, кто стоит выше, также нуждаются в руководстве на основе формальных полномочий, в результате чего складываются множество слоев управления и иерархия в виде пирамиды. В каждой позиции, в каждом слое поведение людей было предсказуемым, и его не нужно адаптировать под конкретные личности. В новом, ориентированном на людей взгляде организации представляют собой группы людей, работающих вместе для достижения общей цели, а определенные системы и процессы поддерживают их. Фундаментальные предположения заключаются в том, что сотрудникам необходимо брать на себя ответственность за свою работу, находить пути продуктивного сотрудничества и получать содействие в этом процессе. Другими словами, в таких плоских организациях речь идет о наделении сотрудников полномочиями, а не об управлении ими. Этот сдвиг к большей плоскостности имеет огромное влияние на необходимость виртуозного лидерства. Как только люди начинают воспринимать себя все меньше в качестве трудовых ресурсов и больше в качестве личностей, они ожидают такого же отношения к себе со стороны лидеров, создавая еще больше разнообразия, к которому лидеры должны приспособиться. В то же время наделение сотрудников полномочиями вовсе не означает, что разные личности, подразделения, организации и страны будут развиваться с одинаковой скоростью. То есть для того, чтобы приспособиться к различным темпам и направлениям изменений, лидерам снова придется проявить способность быстро приспосабливаться.

Четвертой и последней мегатенденцией, определяющей век гибкости, является разнообразие карьер . Еще встречаются люди, которые работают в одной компании и поднимаются по карьерной лестнице, выполняя определенную функцию, но их становится все меньше и меньше. Чаще на пути карьерного развития люди либо уходят в другую компанию, либо меняют направление деятельности, либо переходят в другие отрасли или переезжают в другие страны. Пути развития карьеры становятся менее предсказуемыми, а люди уходят в творческие отпуска или делают перерывы в карьере либо создают собственные компании или их перекупают другие. У многих даже нет постоянной работы, они просто берутся за отдельные временные задачи. Все это дополняет упомянутое ранее организационное разнообразие, но для переключающихся людей это означает, что им придется несколько раз серьезно приспосабливаться, будучи лидерами в течение своей трудовой жизни. Чем большую гибкость проявят лидеры, тем более успешным будет переход в новую среду.

В связи с влиянием четырех мегатенденций лидер не может жестко использовать только определенный набор стилей лидерства и при этом оставаться успешным. Более того, эти тенденции не носят характер разовых, к которым лидеры должны приспособиться только один раз. Гибкая организация, организационное разнообразие, вовлечение сотрудников и разнообразие карьер требуют, чтобы лидеры стали более гибкими, приспосабливающимися и динамичными на постоянной основе. Именно поэтому мы смело говорим о веке гибкости. Именно поэтому данная книга написана с намерением предоставить лидерам возможность овладеть виртуозным лидерством.

Вернемся к Герману. Без богатой практики невозможно стать гибким гидом. Это также верно и для виртуозного лидерства. Но прежде чем получить богатую практику, необходимо сделать несколько шагов, и вот тут-то эта книга может стать незаменимой. В начале книги приводится обзор всех основных стилей лидерства, а также предоставляется возможность определить ваши текущие предпочтения. Основная часть книги включает описание десяти противоположных пар стилей лидерства, и для каждой из десяти пар у вас наверняка уже сложились определенные предпочтения. Мы называем это стилями лидерства по умолчанию , которые находятся в вашей зоне комфорта. В каждой главе исследуется одно измерение и рассматриваются два противоположных стиля, а в конце приводится шкала для оценки собственного стиля. Вы быстро поймете, на какой стороне шкалы вам больше нравится оставаться и как сложно охватить всю шкалу стилей. В каждой главе представлены сильные стороны одного из противоположных стилей, а также потенциальные недостатки каждого стиля при неправильном использовании. Мы полагаем, что вы поймете, какие сильные стороны каждого стиля вам уже присущи, а где возможны улучшения. Кроме того, вы почувствуете, попались ли вы в ловушку какого-либо стиля и сможете ли избежать этого в будущем.