Владимир Маринович - Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?

Возвращаемся к моему ресторану. Я знаю, что когда я сделаю этот ресторан, там будет очень хорошая докторская колбаса, очень хорошие пельмени, очень хорошее вишнёвое варенье и еще одна очень важная вещь – я буду очень рад своим гостям. Не знаю, буду я в белой рубашке или в красной, в сандалиях или в кедах, – не важно. Здесь важно одно – я буду помнить всегда про этого хозяина миланского ресторана, который проявлял искреннее радушие по отношению к своим гостям, я всегда буду вспоминать Арама Мнацаканова, по сей день процветающего в новой «Пробке», и Катю Бокучава, выходящую к гостям с кухни в теперь уже двух ресторанах «Место».

Соответственно, когда придет время открыть этот ресторан, я достану своё впечатление, эту эмоцию, и сделаю так. Я уверен, что этот ресторан будет успешен именно потому, что я буду очень рад своим гостям непросто, как людям, которые ко мне пришли поесть и заплатить, а как людям, с которыми мне будет очень интересно (и еще там будет много разных колбас и вареников).

Знаете, жизнь показывает, что подобное тянется к подобному, и это тоже имеет отношение к бизнесу. Ведь рыба такая, какая у нее голова. Если ты радушно относишься к своим клиентам, если ты радушно относишься к своим покупателям, то те люди, которые на тебя работают, заражаются этим и принимают это. Они не видят иного способа вести дела, кроме того, как это делаешь ты. Поэтому подавайте пример и учитесь у тех, кто уже доказал свой успех.

Всегда делать больше!

Очень важная фраза, которую я зацепил у Виктора Исааковича – человека-супер-профессионала, который построил больше 50 домов в Петербурге – «Всегда делать больше».

Знаете, мы ведь привыкли к тому, что когда приходим в какой-то ресторан или в магазин, прилетаем в гостиницу или отдыхаем на море, почему-то ожидаем большего. Например, было написано, что бассейн с подогревом, а он либо вообще без подогрева, или с достаточно относительным подогревом. Или ты хочешь купить конфеты и подарить их, а в дополнение к этому надо искать упаковку. Согласитесь, как было бы здорово, если бы ты, покупая эти конфеты, услышал вопрос от продавца: хотите, я вам упакую? хотите, я вам лентой перевяжу? Вы хотите подарить эти конфеты? Так, чтобы тебе только осталось ответить «да». Интересно, что ты даже будешь готов заплатить дополнительные деньги за это, просто за то, что тебе предложили большее. Это же приятно?

Я верю в то, что если Вы будете в своем бизнесе учитывать эту простую вещь – давать людям больше, – то это обязательно приведет к тому, что они к вам будут возвращаться и приводить других, просто потому что будут рекомендовать. Жизнь показывает, что лучшая реклама «одна бабка сказала», «сарафанное радио»! А для того, чтобы вас рекомендовали, просто давайте больше, и к вам будут возвращаться в третий, пятый и десятый раз!

Вспомните, у вас же наверняка есть свой личный пример. Вы ходите к одному и тому же мастеру или же ремонтируете свой автомобиль у одного и того же специалиста. Он и дело хорошо свое знает, но кроме этого, ещё и масло в двигателе проверит, и жидкость в бачок омывателя зальёт, да и машину помоет хорошо. Это приятно и это работает. Это создает базу лояльных потребителей, тех людей, у которых если в следующий раз станет вопрос, кому отдать деньги за услуги или за товар, они заплатят Вам именно потому, что Вы всегда даете чуть больше.

Всегда улучшать операции!

По большому счету, есть 2 подхода к тому, как улучшать качество работы.

Если Вы недовольны тем, как выстраиваются отношения в процессе создания прибыли, то можете пройти через всю цепочку, прокачать каждое звено, создать большое количество регламентов и бизнес процедур, и соединив их, ожидать, что общее качество улучшится, и Вы больше заработаете.

Жизнь показала, что всё несколько иначе. Поделюсь личным опытом. Примерно с 1997 по 2003 гг. мой опыт управления и взаимодействия с подчиненными можно было охарактеризовать следующим образом: мне неважно, как ты это сделаешь, иди и сделай, иначе я тебя… (и там начинаются какие-то жесткие варианты). Конечно, это было очень замечательно, эффективно и круто, за исключением одного: к концу дня я уже не был похож на человека, потому что такое большое волеизъявление тратит твою энергию. К концу дня ты как выжатый лимон, а к концу недели вообще не похож на самого себя. А дома семья, друзья и близкие люди, которые тепло к тебе относятся, ожидают от тебя того же, а ты – «выжатый лимон».

Поэтому в 2004-м году я перешел ко второй стадии моего управленческого навыка, который можно назвать так: давайте договоримся о правилах игры и запишем их, вы будете делать свою часть, я свою, и если мы будем делать все хорошо, то получится правильный результат. Это уже было неплохо, позволяло экономить энергию, не нужно было проявлять столько воли для того, чтобы кого-то заставить.

Всё это было хорошо, работало, за исключением одного: всегда, в любой проект, ты не сможешь найти только таких людей, которые способны четко выполнять установленные правила игры. Или потому что они – лентяи, или потому что они устали, или потому что они не очень заинтересованы. Всегда найдется человек, который отыщет в любом процессе «щёлку» или информационный разрыв, и скажет: мне этот не передал, мне тот не сказал, а тот вообще не сделал. Всегда находятся такие переводчики стрел. Поэтому получается, что регламенты процедуры и процесса далеко не всё решают.

Я после этого перешел к третьей, очень интересной для меня стадии, которую можно было назвать так: если в одном месте собрать правильных людей, дать им правильные цели, обеспечить их правильными ресурсами и мотивацией, то им не надо мешать, они сами придут к необходимому результату. Помните, я в самом начале в качестве такого очень точного совета говорил о том, чтобы Вы находили тех людей, которые заинтересованы в Вашем проекте. Это как раз про это. Так вот, всё было здорово, за исключением одного: как в одном месте быстро собрать необходимое количество правильных людей? Правильного маркетолога, правильного продажника, правильного бухгалтера, правильного финансиста, правильного логиста, правильного разработчика и т. д. Сложно, практически невозможно.

Опыт говорит о том, чтобы собрать очень эффективную команду, нужно не менее полугода. И каждый раз, когда я создаю новый проект, я точно знаю, что минимум 6—8 месяцев у меня уйдет просто на то, чтобы собрать быструю и эффективную команду, которая будет заточена не на интриги, не на манипуляции, не на переводы стрелок, а на приход к интересующему меня результату – прибыли.

Поэтому сейчас я нахожусь на четвертой стадии, которая мне очень нравится, и которая, по крайней мере, показывает свою эффективность. Я сейчас нахожу не людей под задачи, а задачи под людей. Когда я получаю новый проект, когда я строю новую компанию, и вижу человека, которого нужно уволить (гнусная вещь, но это приходится делать), я всегда задумываюсь, а что ему было бы интересно? В чём он бы загорелся? Получив какую задачу, он бы начал гореть и с интересом ее выполнять? Это действительно очень интересная вещь, которая потребует от Вас как раз того самого: не слушать, а слышать, не смотреть, а видеть.