Владимир Маринович - Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?

Здесь, за круглым столом, когда сидит экономист, бухгалтер, логист, продажник, маркетолог, руководитель по кадрам, если возникает какая-то проблема, которую можно решить, это отличный способ решить ее. Если нельзя решить её на месте, то можно сразу назначить встречу на 15 минут (больше не надо), когда можно эту задачу вывесить и решить.

Итак, каждый понедельник в 13.00 собирайте своих руководителей подразделений, ставьте им задачу отчитаться о сделанном на прошлой неделе и рассказать о том, что они хотят сделать на текущей.

Каждый из Ваших сотрудников, отвечающий за задачу или отдел, должен знать, что у него в течение недели есть полчаса вашего времени специально для него. Он должен знать, что например, в среду в 11 есть полчаса Вашего времени, когда Вы сможете ответить на его вопросы, когда Вы сможете дать ему обратную связь, поправить его и помочь ему сформулировать приоритеты по задачам.

Вы можете сколько угодно встречаться за чашкой чая в «переговорке», вы можете сколько угодно говорить друг другу «привет» в коридоре или спрашивать, как дела, но всегда есть вопросы, которые важно обсудить именно «глаза в глаза», а не «между прочим»! Если, в конечном счете, их вовремя не решить, они могут стать большой проблемой. Поэтому есть простая технология – дайте каждому из важных для Вас сотрудников полчаса Вашего времени в течение недели. У Василия есть право получить моих полчаса в среду в 11.50, у Екатерины есть право получить полчаса моего времени по ее задачам во вторник в 10.

Это очень хорошо работает, потому что, кроме того, что они обсуждают важные для них задачи, Вы ещё можете задать важные для Вас вопросы и вовремя скорректировать, если они идут не туда. Поверьте, если любого сотрудника долго не контролировать, не спрашивать о сделанном и о запланированном, он обязательно пойдет не туда.

В последний день месяца в 9.45 я собираю всю компанию (если это возможно) и рассказываю им о том, что за этот месяц нам удалось сделать, и что мы планируем сделать в следующем месяце.

Жизнь показывает, что если ты «замалчиваешь» проблему – проблема, в конце концов, «замолчит» тебя. Ваши сотрудники, не обладая всей полнотой информации о состоянии дел, будут очень склонны ходить в курилку, и нервно обсуждать, что же с нами будет, или кофеварка сломалась, ее 2-ой день не чинят, это что значит, у нас нет 700 рублей на ремонт? Всегда есть люди, которые с удовольствием поволнуются и заработают себе очки на тревожности. Чтобы у них не было возможности за вашей спиной впадать в пучину отчаяния и бездну тревожности, сделайте простую вещь: раз в месяц в последний рабочий день в 9.45 соберите всю компанию, простыми словами расскажите им о том хорошем, что было в этом месяце и о тех задачах, которые не удалось решить, и которые переносятся на следующий месяц.

Отвечайте на вопросы людей, не уходите от них, потому что если они не будут получать ответы, то с удовольствием будут за Вас додумывать, и когда-нибудь за своей спиной Вы обнаружите целую огромную легенду. Более того, после всяких историй люди в панике могут начать рассылать резюме. Ладно, если бы «плохиши» только рассылали, так и хорошие еще рассылают, поддавшись этой панике.

Каждого 25 числа месяца создаём планы работы и бюджеты на следующий месяц. Причем принципиально важно, чтобы не Вы им спускали цифры, а они делали первые планы. Конечно, Вы потом получите в обсуждении те цифры, которые Вас устраивают, но это будут цифры, которые они сами продумывали и обосновывали.

Итак, делаем четыре шага:

1. Собираем в понедельник в 13.00 руководителей всех подразделений для общего обсуждения (не больше 59 минут). Жизнь показывает, что люди, участвующие в совещании больше часа, начинают забывать, зачем они собрались, и пользы никакой не будет.

2. У каждого руководителя подразделений, или если у вас небольшая компания, у всех 3—4 человек должно быть полчаса Вашего времени, как владельца бизнеса.

3. Раз в месяц собирайте всех сотрудников компании, где лично Вы расскажете о состоянии компании.

4. 25-го числа каждого месяца начинайте создавать планы и бюджеты на следующий месяц, квартал и т. д.

Моя практика показывает, что этих шагов достаточно для того, чтобы всем находиться в одном информационном поле, чтобы избежать лишних тревог. Как Вы сами понимаете, у каждого начинающегося бизнеса поводов для того, чтобы поволноваться, бывает много, и не стоит на это тратить много времени.

Всех привязать к прибыли – да здравствуют переменные!

Это одна из моих любимых тем.

Вы набираете людей, на собеседовании они рассказывают о том, какие они классные. Благо, всегда есть возможность проверить их профессионализм методом «прогона» через круг собеседований с теми людьми, с которыми им предстоит работать. Они действительно могут оценить, понимает ли человек то, о чем он говорит или нет.

Вы знаете, когда я провожу собеседования, я всегда делаю акцент на двух основных моментах:

1) Предлагаю человеку похвастаться.

Я прямо так и говорю: хвастаться умеете? хвастаться любите? Нет, говорят мне, не умею и не люблю. Я все равно прошу похвастаться тем, что у человека есть сильного, что он лучше умеет, что он за человек, каким он будет членом команды. Вы знаете, это очень интересно, потому что имеет особый смысл прислушаться к тому, что человек рассказывает о себе, хвастаясь – тем более, когда я его об этом попросил. Это первое.

2) Каждый сотрудник, который к Вам приходит, мечтает получить у вас огромный «fix». Эта мечта есть у всех. Все хотят оклады, твёрдые оклады, в то время, как Ваша и моя задача как раз состоит в кардинально противоположном – в том, чтобы уйти от окладов и по максимум договориться о премиальных за выполненные задачи.

Если Вам дороги Ваши деньги, если Вам дороги Ваши нервы и если Вы хотите достичь успеха, если таким трудом Вы создали растущий бизнес и «поливаете» свой стартап «потом и кровью», забудьте о слове «оклад». Напишите «твёрдый оклад» на бумаге и сожгите её. Это запрещённое слово. Значит ли это, что никому не надо давать оклад? Конечно, нет, ведь без постоянной части к Вам просто никто не придёт на работу.

Могу Вам совершенно точно сказать, что каждого, кто пришел ко мне на собеседование, я обязательно спрашиваю, какие деньги он хочет зарабатывать, а после названной цифры я всегда спрашиваю, как он для себя делит ее на постоянную и переменную часть. Если человек говорит, что не хочет, чтобы там была переменная часть, а только оклад, я автоматически перестаю общаться с этим человеком. Автоматически!

В жизни, да и по стилю этой книги, по мне видно, я весь такой эмоциональный и экспрессивный, порой могу пошутить, и может быть, где-то преувеличить, но, поверьте мне, то, что я скажу, это совершенно точно! Если человек хочет говорить только про оклад, я с таким человеком собеседование прекращаю принципиально. Потому что неминуемо окажется, что мы с ним были в одной лодке и ставили перед собой разные цели. Ему вообще все равно, к каким результатам придёт бизнес. Его вообще не интересует, что получится в конце месяца, будет прибыль или нет. Потому что вне зависимости от результата он свою задачу решил – получить оклад.