Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

КК или КП являются следующие.

— Постоянство. Люди крайне негативно относятся к заявленным и не выполненным обещаниям. При разработке совместных действий партнеры ожидают друг от друга точного и постоянного выполнения взятых на себя обязательств. Вряд ли можно рассчитывать на надежное партнерство в случае, когда Компания поработав какое-то время с клиентом, вдруг переметнется к его конкурентам, а спустя некоторое время опять предложит ему свои услуги. Ветреность не поощряется ни в личной жизни, ни в деловых отношениях — она создает ощущение нестабильности и неуверенности в партнерах, что является гарантированным способом самоубийства для Компании;

— Конструктивность и взаимовыгодность. Естественным для продавца является желание продать подороже, а для покупателя — купить подешевле. Бизнес есть бизнес, и поэтому каждый из партнеров хочет создать отношения, которые обеспечивали бы ему свою долю прибыли. Недопустимо, когда один из партнеров (чаще — дистрибьютор) начинает постоянно требовать все новых и новых уступок и заранее не оговоренных скидок, т. е. применяет шантаж. Конечно, самая лучшая на свете работа — это должность

Деда Мороза, которого все любят и ждут, т. к. он постоянно безвозмездно раздает подарки. Однако медицинский представитель Компании не является сотрудником благотворительного фонда и его зарплата (страховка, машина, премия) зависит от размера прибыли, которую приносит Компании его деятельность. Также следует учитывать, что среди бизнесменов имеется определенный процент т. н. «ценовымогателей» — людей, которые постоянно просят снизить для них цены (зачастую они делают это «на всякий случай — а вдруг удастся?») — это просто черта их натуры. Представитель Компании, работающий с таким клиентом, не должен поддаваться на постоянные просьбы о дополнительных преференциях — иначе рано или поздно потеряется смысл сотрудничества с этим клиентом — т. е. получение прибыли. Все уступки надо продавать!

В ответ на просьбу о дополнительном снижении цены следует выяснить — что Компания получит взамен и торговаться (попросить сделать оплату сразу за полгода, предоставить дополнительные витринные пространства для продукции Компании, включить в номенклатуру заказа неходовые или рискованные позиции (например, только что появившийся и еще «нераскрученный» препарат). Только соблюдение принципа «ты-мне, я-тебе» сделает сотрудничество взаимовыгодным и конструктивным.

— Конфиденциальность. Следует помнить, что в условиях современной выраженной конкурентной борьбы каждая удачная стратегическая или тактическая находка немедленно будет копироваться вашими противниками. Это относится не только к удачным экземплярам визуальной поддержки (т. н. POS), но и к условиям и способам продажи и продвижения продукции Компании. Рано или поздно все тайное становится явным, но чем дольше ваше USP будет тайным, чем больше вы сможете использовать свое найденное конкурентное преимущество — тем больше будет полученная Компанией прибыль и выше ее репутация. Как бы ни хотелось поделиться с окружающими своими успехами — следует помнить о коммерческой тайне. Другой важной причиной соблюдения конфиденциальности отношений между Компанией и ее клиентами (особенно это относится к т. н. Opinion Leaders (OL) — персоналиям, которые в силу своего служебного положения или же личного авторитета способны пролоббировать интересы

Компании) является нежелание подавляющего их большинства демонстрировать свою ангажированность или прослыть «продажными» среди своих коллег. Поэтому любая, не только коммерческая информация (условия договоров, контрактов), но и личная информация, полученная от собеседников во время как формальных, так и неформальных встреч, должна быть «тайной за семью печатями» для всех окружающих, включая и персонал Компании, в силу своих служебных обязанностей не вовлеченный в работу

/общение с этим контингентом клиентуры.

Только при условии, что все сказанное в беседе клиента (или же OL) с представителем

Компании останется строго между ними, первые будут чувствовать себя комфортно и безопасно — что и является базисом для дальнейших плодотворных контактов.

Упомянутая выше проактивность действий в развитии стратегического партнерства подразумевает постоянный анализ складывающихся с клиентом отношений и ситуации на рынке, когда возможные осложнения заранее предусматриваются и определяется способ реагирования на них. Это можно проиллюстрировать ситуацией, когда в работе представителя с клиентурой постоянно возникает один и тот же вопрос: например, об оптической (видимой) высокой стоимости товара. Профессионально работающий сотрудник Компании заранее подготовит экономическое обоснование, в котором будет показана высокая стоимостная эффективность своего товара vs конкурентов (например, демонстрация сокращения времени пребывания пациента в стационаре при применении более дорогого, но зато и более эффективного препарата), и предоставит его, не дожидаясь возражений со стороны клиента, с которым ведет переговоры. Другим примером может служить заранее подготовленный график проведения рекламных компаний в поддержку товара Компании (список СМИ, даты проведения и т. п.), который может быть продемонстрирован во время переговоров, не дожидаясь соответствующего вопроса контрпартнера — это же гарантия спроса! Постоянный сбор и анализ любой информации (а ненужной информации в бизнесе не бывает) и позволяет действовать проактивно, тем самым не только повышая безопасность вложенных Компанией финансов, но и производя весьма благоприятное впечатление на клиентов, ощущающих свою значимость для Компании и ее заботу о них.

В то же время следует остановиться и на защитных (ресурсосберегающих) стратегиях взаимодействия с клиентом, в случае средней и слабой позиции Компании при средней и слабой его привлекательности. Для этого, после анализа причин малой привлекательности клиента и стоимости повышения привлекательности Компании, может быть принято решение о необходимости снижения расходов. Одним из способов подобного снижения является возможность введения т. н. «прямого маркетинга» — ситуации, при которой все расходы на продвижение товара Компании (реклама, работа представителей, проведение специальных мероприятий) возлагаются непосредственно на клиента. Нередко прямой маркетинг вводится в отношении товара, приносящего минимальную прибыль из-за того, что жизненный цикл препарата подходит к концу (т. н. «собаки»), а Компания не заинтересована в его продлении. Примером может служить хорошо раскрученный в прошлом товар, на место которого в портфель Компании приходит новый, более эффективный препарат того же класса. Во избежание «каннибализма» Компания делегирует права на продвижение (и основную часть прибыли) своим партнерам — обычно это специализированние аутсорсинговые компании («Промофарм», «Конвент Фарма», «Интерфарма» и проч. Одновременно с этим экономятся ресурсы из маркетингового бюджета.