Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Другим способом замораживания расходов Компании является снижение интенсивности контактов с малопривлекательным в настоящее время клиентом.

Это вовсе не означает полного отказа от сотрудничества с данным клиентом, однако, в силу его малой финансовой привлекательности, частота визитов может снижаться до возможного минимума или же визиты могут заменяться телефонными звонками или электронными посланиями (еще раз хочу напомнить, что каждый визит представителя к клиенту в фармацевтическом бизнесе весьма недешев — поэтому, сокращая число и интенсивность контактов, мы, в первую очередь, экономим вполне реальные средства).

Иногда все же приходится признавать свои ошибки как в изначальной оценке привлекательности и перспективности своего партнера, так и в анализе и оценке происходящих с ним изменений. Единственным полезным для бизнеса действием в подобных случаях является признание своей ответственности за неверную или же несвоевременную оценку и, как вывод из этого — постановка вопроса о целесообразности дальнейшей работы с тем или иным дистрибьютором, аптечной сетью, стационаром или же иным клиентом. В ряде случаев, как бы с моральной точки зрения ни трудно было принять подобное решение (особенно с клиентами четвертого класса — т. е. бывшими первоклассными партнерами), тем не менее, от услуг таких партнеров следует отказаться во имя благополучия самой Компании — коммерческая и благотворительная деятельность в данном случае несовместимы.

Еще одним ресурсосберегающим средством является минимизация затрат на сервис для малопривлекательного клиента или же для клиента, которому при этом и Компания кажется также малопривлекательной. Под сервисом для клиента понимается достаточно широкий спектр услуг — от постоянного бесплатного снабжения свежей литературой или другими информационными данными, до проведения за счет Компании обучения персонала или же клиентов партнера, равно как и перераспределение части рабочего времени персонала Компании в пользу своего партнера (например, представители

Компании проводят презентации среди врачей и работников аптек, рекламируя услуги определенного дистрибьютора; представители Компании собирают в аптеках отчеты о продажах для дистрибьютора). Все подобные действия не только затратные сами по себе — они требуют затрат и немалого рабочего времени сотрудников Компании — а это уже больше, чем просто деньги. Поэтому, оптимизируя расходы по работе с малопривлекательным клиентом, следует определить, что именно из предоставляемых

Компанией услуг необходимо оставить, а что можно исключить: чем более дорогостоящим является проект сервиса для клиента, тем скорее должен быть решен вопрос о целесообразности его дальнейшего применения. Еще раз хочу отметить, что принятие решения о минимизации затрат в отношении сервиса для определенного клиента вовсе не означает немедленного прекращения всякой работы с ним — это означает лишь необходимость сесть и просчитать — без чего именно мы в данный момент можем и обойтись?

Помимо минимизации затрат на сервис, для малопривлекательных или же малоперспективных, в силу тех или иных обстоятельств, клиентов следует обдумать и другие варианты снижения расходов Компании: например, сокращение участия в маркетинговых расходах путем отказа от проведения акций по стимуляции потребительского спроса в аптеках, сокращения количества выдаваемых клиенту рекламных и прочих информационных материалов, отказа от мотивационных поездок с персоналом клиента. Также возможно пересмотреть систему скидок, отсрочек и бонусов для данного клиента — все это приводит к экономии средств и возможности их перераспределения в пользу клиентов с высокой и средней привлекательностью.

Всякая деятельность сотрудников Компании по отношению к малопривлекательным клиентам должна являться реактивной, т. е. требовать реагирования уже по свершившимся фактам (клиент попросил о встрече — представитель пришел, клиент попросил разовую обоснованную скидку — она была предоставлена после утверждения руководством), в отличие от проактивной (заранее предусматривающей) позиции

Компании по отношению к привлекательным партнерам. Именно реактивность отношений позволяет в данной ситуации сберечь и адекватно перераспределить средства выделенного бюджета (которых и так обычно на все и не хватает).

Таким образом, составление и применение анализа позиций позволяет определить положение Компании для каждого конкретного клиента и при этом выделить наиболее привлекательных из числа. Одновременно этот анализ является инструментом определения стратегии Компании для наиболее оптимального распределения ее ресурсов.

Постоянный регулярный анализ позиции Компании и ее партнеров медицинским представителем или менеджером по работе с ключевыми клиентами дает ему возможность оказания существенного влияния на распределение времени и денег, выделяемых на работу с его клиентами.

Анализ взаимоотношений с клиентом

Помимо чисто математических расчетов, для определения уровня наших взаимоотношений с тем или иным клиентом желательно иметь представление и об уровне партнерства с ним. Именно комплекс межличностных отношений с персоналом клиента, вкупе со степенью доверия и развивающейся взаимозависимостью, является наиболее сложным для анализа и оценки. Тем не менее, при анализе существующих взаимоотношений можно выделить две их основные составляющие: количественную и качественную. Количественный фактор этих отношений довольно просто оценить, используя такие критерии, как динамика роста доли Компании в бизнесе партнера, тенденции изменения этой доли (естественно, желательно в сторону увеличения), стоимость развития данного клиента (чем более клиент ценен, тем больших инвестиций он требует), а также уровень предоставляемых ему оптовых цен и размер маржи.

Позитивные изменения количественной составляющей анализа подтверждают как правильность выбора КК, так и верность выбранной для работы с ним стратегии.

Более сложным для анализа является именно качественная составляющая подобного анализа. Оценивая свои отношения с тем или иным клиентом, — недостаточно будет получить ответы типа: «нормальные», «классные» или «так себе» — этих определений явно недостаточно для оценки фазы развития партнерских отношений и для разработки адекватного плана работы с этим КК.

Основные составляющие качественного анализа отношений таковы:

— личные отношения с персоналом и руководством компании-клиента (частота и близость контактов, знание личностных особенностей, привычек и преференций этих людей), степень эмпатии персонала компании-клиента относительно сотрудника(ов) Компании);