Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

— Навыками коммуникации и ведения переговоров: немаловажное значение имеет как соблюдение общих правил общения, так и владение техниками предоставления уступок и заключения конечных договоренностей;

— Навыками управления людьми — нередко для выполнения обязательств перед клиентом возникает необходимость работы в команде как с другими сотрудниками

Компании (проведение конференций и симпозиумов), так и с персоналом клиента (совместная работа на выставках, проведение акций в точках розничных продаж);

— Навыками лоббирования и анализа — они необходимы для правильной оценки ситуации как на локальном рынке в целом, так и в компании самого клиента. Четкое представление о реальной ситуации внутри этой компании или в определенном ЛПУ (кто на самом деле принимает решения, какова стабильность положения того или иного чиновника, как проходят документы и по каким инстанциям и т. п.) позволяет своевременно начинать работу именно с необходимым в данной ситуации человеком;

— Коммерческими навыками — в данном случае подразумевается владение информацией об условиях продаж и скидок, ценовой политике Компании, способе и времени поставок товара и т. п.;

— Тактичностью и дипломатичностью: особенно важным для поддержания высокой репутации Компании является соблюдение ее сотрудниками правил делового этикета (в первую очередь — правил ношения делового костюма), а также способностью чувствовать ситуацию в общении с клиентом, не быть назойливым и бестактным. К сожалению, в отличие от всех перечисленных выше навыков именно тактичности невозможно научиться во время тренингов и поэтому это качество сотрудника является особенно ценным в работе как внутри самой Компании, так и с ее клиентурой.

Переходя непосредственно к критериям качественного анализа клиента, хотелось бы отметить определенную субъективность подобной оценки (зависящую от стажа и опыта работы медицинского представителя, типа бизнеса (Rx, OTC и т. п.) — в противоположность анализу количественному. Тем не менее, рядом исследователей были предложены определенные параметры, используя которые, мы можем составить для себя представление о значимости того или иного клиента. В основе одного из таких методов лежит степень оценки привлекательности клиента для Компании, а также оценка позиции Компании в бизнесе данного клиента. При применении этого метода проводится балльная оценка (0,1,2 балла) определенных значимых факторов как предложено ниже.

Факторы, определяющие привлекательность клиента

Факторы оценки Баллы

0 1 2

Объем общих продаж клиента Х

Возможность дальнейшего развития Х

Потенциал в отношении будущих закупок Х

Финансовая стабильность Х

Стремление к инновациям Х

Репутация на рынке Х

Степень централизации управления Х

Наличие структур в регионах Х

ИТОГО: 13 баллов

Согласно данной методике, клиент считается привлекательным для Компании при сумме от 12 баллов (включительно) и выше. Помимо привлекательности клиента нам необходимо определить и позицию самой Компании в бизнесе этого клиента. Принцип определения тот же — проводится оценка по балльной системе.

Факторы, определяющие позицию Компании в бизнесе клиента

Факторы оценки Баллы

0 1 2

Сравнительная доля Компании в бизнесе клиента Х

Техническая оснащенность Компании (машины, РС) Х

Отношения с руководством и персоналом клиента Х

Степень активности конкурентов Компании в данном регионе Х

Стремление самой Компании к инновациям Х

Доступность персонала клиента для контакта Х

Длительность отношений с этим клиентом Х

Степень выгодности сотрудничества для клиента Х

ИТОГО: 12 баллов

Исходя из экспертных рекомендаций, позиция Компании в бизнесе клиента считается удачной при сумме балов от 8 и выше. Рассмотренный в таблицах пример показывает довольно высокую привлекательность клиента и, несомненно, удачную позицию

Компании в бизнесе данного клиента.

При использовании подобного метода оценки следует помнить, что:

Не требуется 100 % точности данных;

Клиент считается привлекательным при сумме баллов от 12 и выше;

Позиция Компании сильна при сумме баллов от 8 и выше;

Необходимо производить переоценку этих параметров не реже 1 раза в 2 года:

При отсутствии достоверных данных следует применять наиболее оптимистичные прогнозы;

Необходимо избегать дублирования сходных факторов оценки.

Определение позиции, в первую очередь, необходимо нам для разработки стратегии развития данного клиента, для того, чтобы понять — а что же делать с ним дальше? С этой целью применяется т. н. «бельгийская модель» анализа позиции. Ее суть — применение определенного матрикса (алгоритма) действий в различных ситуациях.

Бельгийская модель универсальна для любого вида коммерческой деятельности и представляет собой таблицу, показанную ниже.

Анализ позиции и стратегии развития КК (1 этап)

Позиция Компании Привлекательность клиента

Высокая Средняя Низкая

(14–16 баллов) (12–13 баллов) (менее 12 баллов)

Сильная (14–16 баллов)

Средняя (8-13 баллов)

Слабая (менее 8 баллов)

Определив положение, которое занимает Компания по отношению к желаемому клиенту, мы можем определить пути стратегического развития нашего сотрудничества, экстраполировав это положение в рекомендуемый матрикс.

Анализ позиции и стратегии развития КК (2 этап)

Позиция Компании Привлекательность клиента

Высокая Средняя Низкая

Сильная инвестиции инвестиции поддержка/защита

Средняя инвестиции поддержка защита/делегирование (атака) (защита)

Слабая инвестиции оптимизация капитуляция или делегирование отношений или (уход) уход

Ниже излагагается объяснение терминов, применяемых в демонстрируемой таблице.

* Инвестиции /атака — означают финансовые влияния в бизнес клиента как в виде прямых вложений, так и предоставление ему условий наибольшего благоприятствования в закупках товара Компании (длительная отсрочка платежей, значимые финансовые и товарные скидки). Также под инвестициями подразумевается и частичное покрытие расходов на маркетинг продукции, привлечение части рабочего времени персонала Компании для использования в интересах клиента (участие в акциях по стимуляции розничных продаж, обучение персонала клиента и т. п.).

* Поддержка / защита — данная стратегия предусматривает возможность помощи клиенту со стороны Компании в решении возникающих у него проблем, юридической или иной защиты как совместных проектов, так и бизнеса клиента в целом (например, обеспечение юридической поддержки при обращении клиента в суд с иском о продаже фальсификатов). В рамках этой стратегии возможно частичное перераспределение рабочего времени персонала Компании в пользу данного клиента, но в виде разовых акций, не требующих масштабных инвестиций. Подобный образ действий является промежуточным звеном между решением об инвестициях в клиента и принятием решения об отказе от его услуг. Рано или поздно по клиенту, находящемуся в этой промежуточной позиции, должно быть принято кардинальное решение о вложении денег и времени — именно поэтому необходимо особенное внимание при выборе стратегии поддержки/защиты — следует регулярно проводить повторный анализ позиции КК.