Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

* Делегирование/уход — данная стратегия применяется при очевидной невыгодности полномасштабного и затратного сотрудничества при слабой привлекательности клиента и слабой позиции Компании. Компания делегирует такому клиенту полномочия по самостоятельному продвижению своей продукции на тех или иных рынках (соответственно, все маркетинговые и административные расходы возлагаются на клиента) — т. н. аутсорсинг. При уходе интенсивность контактов минимальна или же постепенно сводится к нулю. Все совместные проекты замораживаются, дальнейшие финансовые и временные инвестиции не предусмотрены. Для выбора подобной стратегии работы с клиентом необходимо иметь серьезные объективные основания и доказательства своей правоты, ибо, бросив однажды партнера, в будущем мы вряд ли сможем рассчитывать на интерес с его стороны. Тем не менее, как следовало из изложенного выше, каждый, даже самый привлекательный и надежный партнер проходит определенные фазы своего жизненного цикла и, следовательно, рано или поздно «от него запахнет землей». Правильный анализ этого жизненного цикла клиента позволит иметь дополнительные аргументы при выборе той или иной стратегии работы (в том числе и при уходе).

Таким образом, суммируя возможные стратегии при анализе позиции, их можно обобщить в нижеприведенный матрикс (алгоритм) применения.

— Развивать стратегическое партнерство;

— Атаковать конкурентов;

— Повышать свою долю в бизнесе клиента;

— Улучшать сервис для клиента;

— Укреплять контакты;

— Проявлять проавтивность действий

Вводить прямой маркетинг;

Снижать интенсивность контактов;

Произвести смену дистрибьютора;

Снижать затраты на сервис клиента;

Минимизировать все затраты;

Проявлять реактивность действий

Из изображенного следует, что развивающие (затратные) стратегии мы применяем в случае оценки позиции Компании (ПК) как «сильная» и «средняя» при высокой и средней привлекательности клиента. Сущность развития стратегического партнерства состоит в создании взаимовыгодных и взаимозависимых конструктивных отношений, которые могут проявляться в работе совместных проектных команд (совместное продвижение препарата компанией-производителем и дистрибьютором), проведении совместного долгосрочного планирования, произведения инвестиций в клиента (например, предоставление части рабочего времени представителей Компании для работы в интересах дистрибьютора или аптеки-партнера: распространение представителями информации (лифлетов, прайс-листов и т. п.) о партнере, о проводимых им акциях; покупка оборудования для совместного производства (например, станков для блистирования препаратов Компании на производственных площадях клиента); предоставление информационного (компьютеры) и другого оборудования за счет

Компании). Одновременно с этим проводится атака на конкурентов Компании — компании-партнеру предоставляются дополнительные скидки и льготы с целью увеличения доли Компании в бизнесе клиента и получения статуса основного поставщика данной продукции или данного класса препаратов. Вне фармацевтического бизнеса существует также механизм предоставления т. н. «франшизы» (franchise) — предоставление Компанией оборудования, торговой марки, маркетинговой поддержки и обучения персонала партнера на определенных эксклюзивных условиях (например, сеть ресторанов McDonalds, Bitburger и т. п.). Тем не менее, в последний год этот механизм начинает применяться и при создании аптечных сетей (например, предоставление франшизы аптечной сетью Протека — «Ригла»). Одновременно с этим необходимо производить улучшение сервиса для данного клиента — предоставление свежей научной и рекламной информации, проведение обучения персонала клиента за счет Компании (например, проведение обучающих семинаров для персонала по продукции Компании, навыкам розничной продажи, мерчандайзингу, управлению персоналом и т. п.). В ряде случаев, для улучшения сервиса, можно и нужно предложить то, чего не могут предоставить конкуренты Компании — примером этого служит имевшая место в Москве ситуация, при которой все дистрибьюторы производили доставку препаратов в аптеки своим транспортом в течение всей недели за исключением субботы — в этот день аптеки были вынуждены использовать свои транспортные средства, а это было для них неудобно и невыгодно. Следует также упомянуть, что уровень цен и скидок для розничных точек продажи медикаментов в тот момент на рынке был примерно одинаков. Подобная ситуация паритета среди дистрибьюторов сохранялась до тех пор, пока одна из компаний не объявила о предоставлении бесплатной субботней доставки своим контрпартнерам — это сразу же привело к переделу рынка за счет ухода аптек к этой компании-новатору.

Именно использование этой эксклюзивной на тот момент услуги позволило предложившей данную услугу компании-дистрибьютеру существенно повысить свою долю в бизнесе партнеров. Этот эксклюзив называется USP (unique selling point — уникальное свойство товара или услуги) — цель его применения: сделать товар Компании более привлекательным и узнаваемым для ее целевого рынка, обеспечить его т. н. «добавленной стоимостью» (дополнительной привлекательностью) по сравнению с конкурентами.

Не секрет, что одной из особенностей ведения бизнеса на постсоветском пространстве является сильное влияние личных отношений — т. н. связей. В условиях нестабильных правил игры на рынке именно этот фактор зачастую определяет степень привлекательности Компании или же дистрибьютора — люди предпочитают иметь дело с партнерами, которых они знают лично и которым доверяют. Следовательно, улучшение и укрепление взаимоотношений (в том числе и персональных) между партнерами является одним из стратегических направлений в развитии ключевого клиента или же ключевой перспективы. Тактической же реализацией этого может служить проведение совместных деловых и рекреационных мероприятий с участием как высшего руководства компанииклиента, так и всего персонала этой компании (например — совместная поездка на теплоходе, в программу которой входит как проведение семинара по продукции

Компании, так и организация отдыха: шашлыков, викторин с призами и т. п.). Немалое значение имеет и организация менее бюджетоемких мероприятий: совместное чаепитие с тортом после фармкружка в аптеке или отделении стационара, предоставление бесплатных билетов для посещения концерта совместно с представителем Компании и другие подобные действия, стоящие недорого, но позволяющие обеспечить простое человеческое общение персонала Компании со своими партнерами. В качестве рекомендации по проведению таких мероприятий хотелось бы отметить следующее: если вы планируете совместное с руководством компании-партнера посещение ресторана, то приглашать на него желательно только людей, находящихся на одной иерархической ступени (занимающих одинаковую позицию) — это позволит последним чувствовать себя менее скованно и обсуждать более широкий спектр вопросов, чем в присутствии своих подчиненных. Необходимыми и обязательными условиями для укрепления контактов с