Шон Ачор - HBR Guide. Эмоциональный интеллект

При правильном применении принцип взаимности сравним с заливкой насоса перед пуском. В былые времена приходилось долго качать насос, чтобы пошла вода. Она не появлялась, пока в результате непрерывной работы рычагом в трубе не образовывался вакуум. Но если сначала залить в трубу ведро воды, последняя будет поступать быстрее. Аналогично действует и принцип взаимности.

Тщательно обдумайте, что предложить. Взаимное одолжение не должно представлять трудностей для другой стороны. Кленденин перешел от перенаправления к принципу взаимности, пообещав Ганнингу за обедом поддержку в развитии лидерских навыков и продвижение в компании в будущем. Однако, понимая, что этих обещаний недостаточно для безотлагательного начала сотрудничества, он предложил Ганнингу кое-что более конкретное – участие в совещаниях руководящего уровня. В отличие от отдаленных туманных перспектив, такое предложение представляло ценность в настоящий момент. Ганнинг получал шанс зарекомендовать себя с лучшей стороны и приобрести связи в верхних эшелонах власти.

Договоренность подразумевала отдачу. Присутствие Ганнинга на встречах обеспечивало Кленденину лояльность высококвалифицированного профессионала, доступ к информации о компании плюс повышало его рейтинг среди деловых знакомых Ганнинга. Своим предложением Кленденин претворил в жизнь принцип взаимности в чистом виде: если Ганнинг будет посещать совещания, новоиспеченному боссу даже не придется просить ничего взамен.

Для осуществления принципа взаимности необходимо рассмотреть возможности незамедлительно удовлетворить нужды противника или нейтрализовать его болевые точки. Разумеется, в первую очередь учитывайте собственные интересы, но придумайте, какую ответную услугу инициатор противостояния мог бы оказать вам без большого труда. Еще один пример предоставил нам коллега Брайана – Адам Галинский. Он рекомендует руководителям, бизнес которых реструктурируется или закрывается, оставить уходящим сотрудникам приятное впечатление о себе, предложив им еще до момента увольнения рекомендации или места в других компаниях (конечно, при условии, что они отвечают необходимым профессиональным требованиям). Хотя увольняемым нечего дать взамен, компания все же остается в плюсе, поскольку работа идет по-прежнему вплоть до назначенной даты роспуска.

Аналогичным образом коллега, помогающий противнику закончить проект, или подчиненный, задерживающийся на работе, чтобы выполнить работу для конфликтного начальника, не только выставляют себя в лучшем свете, а еще будут вознаграждены, когда другие сотрудники и руководители получат выгоду от их помощи.

Продуманное оказание услуги прежде, чем у противоборствующей стороны возникнут новые вопросы, закладывает основу принципа взаимности и положительно влияет на сложные отношения (см. «Противники существуют не в вакууме»).

Третий шаг – рациональность – представляет собой формулировку ожиданий от зародившихся на предыдущих этапах отношений, чтобы ваши усилия не показались нечестностью или неумелой лестью. Что произошло бы, если бы Кленденин завершил обед, не объяснив, как поможет продвижению Ганнинга? Тот усомнился бы в намерениях начальника и укрепился в своей антипатии. Если противник беспокоится о том, что вы чего-то недоговариваете, его эмоциональный дискомфорт перечеркнет ростки доверия.

Поэтому Кленденин признался Ганнингу, что для достижения своих целей в Xerox нуждается в нем или похожем на него сотруднике. Таким образом он дал понять, что видит в Ганнинге ценного, но не незаменимого партнера. При более мягком подходе Кленденин мог бы предоставить Ганнингу «право первого отказа» сотрудничать с ним, преподнеся предложение как эксклюзивное, но намекнув, что есть и другие, кто от него не откажется. Поясню, что Кленденин не просил у Ганнинга ничего конкретного взамен того, что предложил ему на предыдущем этапе. А просто сказал, что хочет привлечь его на свою сторону.

Кленденин укрепил связь между тремя этапами, ограничив время Ганнинга на раздумья, что повысило воспринимаемую ценность сделки без изменения ее сути. Он сказал Ганнингу, что ответ ему необходимо получить до того, как они выйдут на улицу. «Я хотел сразу покончить с этим, – вспоминает Кленденин. – Он знал, что я могу хоть до полуночи просидеть в ресторане, если надо».

Третий шаг, следующий за перенаправлением и принципом взаимности, должен заставить противника посмотреть на ситуацию здраво, с полным осознанием всех плюсов и пониманием того, что это ценное предложение легко упустить.

Даже при блестящей реализации метода 3R процесс обычно не заканчивается, потому что отношения касаются не только двух человек. Всем известно, что некоторые не брезгуют искать выгоды в чужом противостоянии. А кто-то взирает на зарождающееся партнерство с тревогой и завистью, провоцируя новые негативные эмоции и конфликты.

С этой проблемой можно справиться как Джон Кленденин, доказав, что в плюсе окажетесь не только вы и ваш противник, но и вся компания, а следовательно, в прекращении противостояния заинтересованы все. Сделав Ганнинга участником встреч высшего руководства, Кленденин провозгласил его символом новой эпохи в компании, в которой талантливые, давно работающие сотрудники получат возможность продвижения на более высокие должности. Это заявление заставило изменить отношение к новому руководителю даже завзятых скептиков и убежденных недоброжелателей.

Большинство людей стремится любыми средствами избежать потерь, что является естественным продолжением желания получать блага. Рациональность сравнима с приемом лекарства после ложки сахара: вы получаете выгоду от нейтрализации негативных эмоций и появления позитивных, которые иначе рассеялись бы со временем. И избегаете неопределенности, затуманивающей ожидания и обратную связь, когда комплименты и поблажки чередуются с претензиями.

Разумеется, Кленденин и Ганнинг не вышли из ресторана закадычными друзьями. Но оба смирились с необходимостью предоставить друг другу кредит доверия. В последующие несколько недель с таким настроем они работали как союзники, благодаря чему между ними возрастали доверие и общность. Таким образом потенциально разрушительное противостояние трансформировалось в здоровые рабочие отношения, а со временем и в крепкое партнерство. Несколькими годами позже, когда Кленденин перешел в другое подразделение Xerox, он назначил Ганнинга на свое место, и тот оправдал его ожидания. Основа этих благотворных изменений была заложена за период, равный одному обеденному перерыву.