Шон Ачор - HBR Guide. Эмоциональный интеллект

Вероятно, никому не хочется вставать на точку зрения коллеги, но попробовать стоит.

Что он пытается выразить своими едкими комментариями? «Проанализируйте, что человек хочет до вас донести», – предлагает Макки. Может быть, он думает, что выбранный способ работы над проектом неудачен? Или не согласен с целями команды? «Не все хотят и умеют публично излагать свои соображения», – считает Су. Распознав, какая проблема или вопрос кроются за выражением эмоций, вы сможете устранить причину.

Когда остынете и будете готовы к конструктивному разговору, обратитесь к коллеге еще раз. Скажите что-нибудь вроде: «Ты высказал дельное замечание во вчерашнем диалоге. Я понял тебя так…» Помогите собеседнику выразить суть его беспокойства. «Пытаясь встать на его точку зрения, вы измените тон разговора», – объясняет Макки. Обсуждайте только факты, не касаясь эмоций. «Не обращайте внимания на колкости, – советует Су, – иногда это просто способ быть услышанным».

Какой бы оборот ни приняла беседа, не обвиняйте коллегу в пассивно-агрессивном поведении. «Это только повредит делу», – уверена Макки. Су соглашается: «Это веское обвинение. Человека, уже стоящего в оборонительной позиции, оно только приведет в ярость. Не вешайте ярлыки и не судите».

Вместо этого Макки рекомендует припомнить, как проходили предыдущие разговоры с коллегой и как они повлияли на вас и окружающих. Если на то есть основания, продемонстрируйте коллеге, как его поведение вредит важным для него вещам, например достижению целей коллектива.

Не обязательно разрешать проблему в одиночку. «Нормально поинтересоваться мнением других коллег, чтобы получить подтверждение, что вам все это не мерещится», – говорит Су. Но старайтесь вести разговор так, чтобы он выглядел конструктивной попыткой наладить взаимоотношения, а не сплетнями и злословием. Например: «Хочу спросить, что ты думаешь о замечании Сьюзан. Что она, по-твоему, имела в виду?».

Заручитесь поддержкой в поиске долгосрочного решения. «В коллективе можно установить правила здоровых отношений», – говорит Макки. Всем вместе договориться открыто высказывать недовольство и создавать модель честных взаимоотношений. Пусть все несут ответственность друг перед другом. Если проблемный коллега игнорирует соглашение, на совещании объявите, кто, что и когда должен делать, четко пропишите все действия. Даже самые злостные нарушители капитулируют перед позитивом коллег и ответственностью перед коллективом.

Если коллега продолжает регулярные нападки или мешает работать и окружающие подтверждают это, стоит принять более серьезные меры.

«Если у вас общий начальник, обратитесь к нему за помощью», – советует Макки. Скажите: «Многие замечали за Н такое поведение, и мне оно мешает выполнять работу». Но она предупреждает: «Разговаривать следует осмотрительно. Коллега может убедить начальника в своей правоте, или сам начальник предпочтет уйти от конфликта и делать вид, что ничего не замечает».

«Если ваши обязанности взаимосвязаны, следите за выполнением своей части работы и соблюдайте сроки, – рекомендует Су. – В переписке ставьте в копию других коллег. Не позволяйте этому человеку выступать от вашего имени и представлять вас на совещаниях и переговорах. После встреч записывайте все договоренности и план их выполнения». Макки также предлагает вести записи: «Фиксируйте его действия, чтобы при необходимости предоставить примеры поведения. С фактами трудно спорить». Также она советует избегать совместной работы с этим человеком и свести контакт к минимуму. Если работать вместе все же приходится, не оставайтесь наедине – на людях он скорее всего будет вести себя прилично. От пассивно-агрессивных привычек вы его не избавите, но в ваших силах контролировать свою реакцию.

Что делать?

• Подумайте, почему люди обычно так себя ведут – возможно, что-то их не устраивает.

• Воспринимайте только содержание того, что человек говорит, даже если форма оставляет желать лучшего.

• Задумайтесь, какова ваша роль в развитии конфликта.

Чего не делать?

• Не теряйте самообладания, решайте все деловые вопросы спокойно, принимая во внимание только факты.

• Не обвиняйте коллегу в пассивно-агрессивном поведении, это разозлит его еще больше.

• Не надейтесь изменить его поведение.

Один из коллег Неды Хосла – Гарет (имена и подробности изменены) – сильно осложнял ей жизнь. «На совещании он соглашался с планом, а потом не следовал ему», – рассказывает Неда. Уличенный, он начинал выкручиваться: «На самом деле все было не так» или «Я думал, план еще окончательно не утвержден» – и отделывался от дальнейших разговоров, ссылаясь на занятость.

Когда Неда сказала Джиму, их начальнику, что проект не выполнен из-за непонятного поведения Гарета, тот подтвердил, что тоже заметил это. Вместе они придумали, как не дать Гарету уйти от своих обязанностей.

«Мы решили, что Джим объявит всем о необходимости документировать совещания – записывать, кто отвечает за выполнение задач и соблюдение сроков», – рассказывает Неда. Она и вызвалась быть таким добровольцем.

Метод сработал. Теперь Неда рассылала всем протоколы, и Гарету было нечего возразить. «Дополнительная нагрузка стоила мне меньших усилий, чем нервотрепка при выяснении отношений с Гаретом и доделывание его работы. Кстати, все в нашем отделе стали продуктивнее, так что давно надо было завести такую традицию».

Джеймс Армстронг, консультант по электронному маркетингу в Roman Blinds Direct, возглавил в агентстве отдел из восьми человек. Его повысили через три месяца после выхода на работу нового сотрудника – Вайолетт. По словам Джеймса, дама была прекрасным профессионалом, они хорошо сработались, будучи коллегами, и поначалу Джеймс был рад иметь такого человека в своей команде.

К сожалению, повышение Джеймса существенно осложнило их отношения. Вайолетт явно не выказывала радости тем, что он стал ее начальником: вступала в разговор только в случае крайней необходимости, неохотно посещала предлагаемые Джеймсом тренинги и без конца выискивала недостатки в его инициативах. «Она использовала любую возможность показать, что не уважает меня», – рассказывает Джеймс.