Шон Ачор - HBR Guide. Эмоциональный интеллект

Ключевое преимущество метода в том, что он применим ко всем видам противостояний, в частности с коллегами и руководством. Работая в Xerox, Кленденин заметил низкую эффективность управления ресурсами. В то время компания состояла из полуавтономных международных подразделений, в каждом из которых громоздились приобретенные в запас офисные принадлежности.

Кленденин предложил создать в интранете общую инвентарную базу для оптимизации использования ресурсов и снижения издержек на логистику. Хотя идея была очевидно выгодной для Xerox, она угрожала власти вице-президентов некоторых подразделений, поэтому ее отвергли.

Это эффективный метод, но он не гарантирует отсутствия сопротивления. Что же делать в этом случае?

Ищите косвенные способы сотрудничества. Например, пообщайтесь с третьей стороной, которой доверяет ваш противник. Общий союзник поможет ему увидеть плюсы предлагаемого партнерства.

Помните: время имеет значение. Людям у власти нужна причина для взаимодействия. В этом и была загвоздка проекта Кленденина по управлению ресурсами, предложенного вице-президентам Xerox: получив отказ, он снова предложил свою идею в ответ на запрос новой стратегии от генерального директора.

Признавайте тщетность попыток. Иногда отдача настолько ничтожна по сравнению с затраченными усилиями и для вас, и для компании, что целесообразнее «инвестировать ресурсы» в другие отношения.

Однако некоторое время спустя генеральный директор компании неожиданно объявил о необходимости преобразований в области управления ресурсами. Кленденин воспользовался этим и повторно представил свою идею вице-президентам. Понимая, что те видят в нем соперника, он решил применить метод 3R.

Сначала он занялся перенаправлением их негативных эмоций от себя, организовав для вице-президентов ланч в региональном офисе. Так он выразил им свое почтение. Кленденин преподнес себя не как выскочку, желающего во что бы то ни стало протолкнуть свое предложение, а как человека, способного осуществить требуемые перемены. «Учитывая их самолюбие и разницу в положении я ни разу не сказал “моя идея”, – рассказывает он. – Я все время повторял “наша идея”».

Применяя принцип взаимности – сначала давать, потом просить, – Кленденин ничего не требовал во время встречи. Вместо этого он завел разговор об инициативе генерального директора. Естественно, вице-президенты часто упоминали проблему с управлением ресурсами, но именно благодаря Кленденину она стала очевидной всем. Он взял на себя роль человека, назвавшего общую проблему, но не посягающего на власть вице-президентов.

Эта позиция позволила ему продемонстрировать рациональность своей идеи. Вице-президенты внезапно увидели в ней не угрозу, а возможность. Кленденин дал понять, что готов заняться координацией новой системы за меньшее вознаграждение, чем это стоило на рынке, отметив, что в будущем у него, вероятно, уже не будет на нее времени, что подняло ценность его предложения.

Вице-президенты согласились приступить к поэтапной реализации идеи под руководством Кленденина. Инициатива развивалась маленькими, но уверенными шагами и в итоге сэкономила Xerox миллионы. Не менее важно, что принятие Кленденина его противниками обеспечило ему репутацию специалиста по организационной инфраструктуре.

Джон Кленденин понимал: в противостоянии проигрывают все, а успех, как правило, зависит не столько от нейтрализации противников, сколько от превращения их в союзников. Применяя метод 3R для налаживания доверия, он обеспечил выгоду для всех – в том числе для себя, Ганнинга, их команды, вице-президентов и Xerox, – создав базис для долгосрочных отношений и общего успеха. Несколько лет спустя Кленденин создал собственную международную логистическую компанию. Его партнером в ней стал бывший противник Том Ганнинг, а инвесторами – те самые вице-президенты Xerox, когда-то отвергнувшие его идею.

На совещании коллега говорит одно, а делает другое. В коридоре проходит мимо, не здороваясь, и перебивает вас на совещаниях. Когда же вы предлагаете ему поговорить об этом, делает вид, что никакой проблемы нет и вы все выдумали. Фух! Как же неприятно работать с пассивно-агрессивными людьми!

Пытаетесь ли вы что-то с этим сделать? Или просто игнорируете? Как разобраться в сути проблемы, если коллега делает вид, что ее не существует?

Пассивно-агрессивные реплики на деликатные темы или в случаях, когда о проблеме нельзя заявить прямо, в рабочем коллективе не редкость. «Время от времени все так делают», – утверждает Эми Су, автор книги «Владей атмосферой: найди свой голос и заяви о себе как о лидере» (Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence). Но регулярное пассивно-агрессивное поведение – совсем другое дело. «Такие люди способны на что угодно ради получения желаемого, даже на ложь», – считает Энни Макки, основатель Института лидерства Телеос и соавтор книги «Эмоциональное лидерство». В таких случаях необходимы особые меры предосторожности, которые помогут вам и, надо надеяться, вашему противнику выполнить работу. Предлагаю несколько советов.

Если коллега притворяется, что ничего не происходит, или обвиняет вас в неадекватной реакции, как тут не разозлиться и не встать в оборонительную позицию! Но, по словам Макки, это не тот случай, когда клин клином вышибают. Сохраняйте хладнокровие. «Возможно, человек хочет вас спровоцировать на конфликт, чтобы потом же и обвинить, что свидетельствует о его тревожности, – поясняет Су. – Реагируя эмоционально, вы будете выглядеть – и чувствовать себя – глупо. Проявите себя как сильную личность».

Люди с укоренившимся пассивно-агрессивным поведением не всегда негодяи. Может быть, они просто не умеют общаться или боятся конфликтов. Макки считает, что подобное поведение – это чаще всего способ «выразить эмоциональную позицию, не вступая в здоровое выяснение отношений». В такой позиции есть и доля эгоцентризма. «Они ошибочно думают, что всем полагается знать об их чувствах и что их потребности и предпочтения важнее, чем у остальных», – объясняет Су. Помните об этом, но не стремитесь выяснить все проблемы коллеги. «Воспринимайте его поведение как неумелое выражение эмоций в противовес конструктивному», – советует Су.

Скорее всего, в создавшейся ситуации есть и доля вашей вины. Подумайте, не являются ли какие-то ваши действия причиной пассивно-агрессивного поведения. «Признавайте свои ошибки», – учит Су. Кроме того, убедитесь, что сами не поступаете аналогичным образом. «Такое случается даже с порядочными людьми, если они избегают каких-то действий и изливают эмоции травмирующим окружающих образом», – добавляет Су.