В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Samsung Electronics официально утвердила обязательное использование стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений. С этой целью еще в 1998 году компания создала Value Innovation Program Center (Центр программ инновации ценности – VIP-центр). В то время Samsung Electronics стояла на перепутье. Все еще ощущая на себе последствия азиатского финансового кризиса 1997 года, компания, которой тогда управлял Джонг Йонг Юн, испытывала настоятельную потребность вырваться из конкуренции в сфере бытовых товаров и заняться созданием уникальных и менее затратных продуктов и бизнесов. Юн считал, что только так можно занять лидирующую позицию на рынке бытовой техники в будущем. Под влиянием нашей теории инновации ценности для этого и был создан VIP-центр {47}.

VIP-центр – пятиэтажное здание в составе огромного промышленного комплекса компании в городе Сувон (Южная Корея), где собираются участники основных межфункциональных групп, чтобы обсудить стратегические проекты под кодовыми названиями вроде «Радуга» или «Гавана» {48}. Как правило, основной темой для обсуждения становится стратегическая канва.

В год через VIP-центр в Сувоне проходит более двух тысяч человек и около девяноста различных проектов. Дизайнеры, инженеры, специалисты по планированию, программисты дни – и даже месяцы напролет – прорабатывают подробные описания новых товаров, которые помогут компании выйти в голубой океан. В центре имеется собственная команда, ядро, члены которого поддерживают проходящие проекты и ориентируются в первую очередь на инновацию ценности товаров следующего поколения, которые намерена создать компания. С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр помогает бизнес-подразделениям принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. Кроме того, Samsung Electronics открыла больше десяти VIP-филиалов, призванных удовлетворить растущие потребности подразделений компании. С той же целью ежегодно проводится корпоративная конференция «Инновация ценности» под председательством высшего менеджмента компании. На конференциях проводятся презентации лучших проектов в области инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Так, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, помогающие перенести корпоративный портфель бизнесов из алого океана в голубой, Samsung Electronics формирует систему общения на одном языке {49}.

После создания VIP-центра компания Samsung успела пройти долгий путь. Продажи выросли с 16,6 миллиарда долларов в 1998-м до 216,7 миллиарда долларов в 2013 году, а вместе с ними достигла пика и ценность бренда. Сегодня Samsung Electronics входит в число десяти самых крупных мировых брендов {50}. Фокус на инновации ценности позволил компании поднять продажи, увеличить ценность бренда и стать лидером на рынке. В будущем в быстроразвивающейся высокотехнологичной отрасли производства бытовой техники у Samsung Electronics появятся новые соперники, продающие свой товар по низкой цене, а также нетрадиционные игроки, а значит, компании придется приложить еще больше усилий, чтобы вновь совершить прорыв в инновации ценности.

Руководители ваших бизнес-подразделений имеют достаточно хорошее представление о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли внутри компании неэффективность обмена информацией о лучших стратегических практиках? Винят ли руководители плохо работающих подразделений в своих неудачах конкуренцию? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте создать, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-подразделения вашей компании.

Визуализация стратегии поможет менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании – создатели голубых океанов – были первопроходцами в своих отраслях: не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходец», то можно более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов.

Первопроходцами в компании выступают бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это главные игроки голубого океана, именно они и есть наиболее мощный источник прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов.

На другом конце спектра находятся колонисты – бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Их еще можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алым и голубым океанами.

Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно отразить имеющиеся и планируемые бизнес-портфели на карте первопроходца – переселенца – колониста (ППК). Исключительно для целей следующего упражнения колонистами мы будем называть бизнесы-подражатели, переселенцами – бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами – тех, кто предлагает инновацию ценности.

Если и имеющийся портфель, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании окажется низким. Она будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания приносит прибыль, поскольку ее колонисты пока делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.

Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства. Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности, таких как доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов.