В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках клиенты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соответствующие услуги. Если предлагаемый набор услуг соответствовал их ожиданиям, они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Этот вывод стал откровением для многих менеджеров, кто все время доказывал уникальность своих регионов.

После ярмарки стратегий команды наконец смогли завершить выполнение поставленной задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, которая обрисовывала стратегический профиль компании гораздо точнее, чем все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь в ней не было места надуманным различиям, которые EFS до сих пор проводила между онлайновым и традиционным бизнесом. Но гораздо более важным было то, что теперь менеджеры нашли будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, но скрытым потребностям рынка. На рис. 4.4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компании EFS.

Рис. 4.4

EFS до и после

Как можно увидеть на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями и сократила инвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса ААА. Эти шаги позволили значительно снизить издержки EFS, поскольку менеджеры по работе с клиентами и аккаунт-менеджеры оказались наиболее дорогостоящими компонентами бизнеса. Будущая стратегия EFS делала особый упор на простоту использования, безопасность, точность и скорость. В достижении этих задач должна была помочь компьютеризация, призванная дать клиентам возможность самостоятельно вводить данные, а не отправлять информацию в EFS по факсу – как это было принято делать в то время.

Эти преобразования также были призваны высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь они могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что и является основным фактором успеха. EFS намеревалась рассылать автоматические электронные подтверждения о транзакциях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услуги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни одна компания, занимавшаяся обменом валюты, не предлагала своим клиентам ничего подобного. На рис. 4.5 показаны все четыре действия, предпринятых EFS для создания инновации ценности – краеугольного камня стратегии голубого океана.

Рис. 4.5

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» в EFS

Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешной стратегии. Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущая стратегия; новые инвестиции получили значительно более сильную поддержку, чем те, которые производились прежде. Кроме того, новая кривая явно отличалась от существовавших в отрасли совершенно однотипных кривых ценности и имела привлекательный слоган: «Мы FedEx корпоративного обмена валюты: просто, надежно, быстро и под контролем». Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одном привлекательном рыночном предложении, EFS значительно уменьшила операционную сложность своей бизнес-модели, сделав системное исполнение заказов гораздо проще.

После того как будущая стратегия разработана, последний шаг – представить ее внутри компании так, чтобы она стала понятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространила изображение старого и нового стратегического профиля, чтобы все увидели, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей следовало сосредоточить свои усилия, чтобы построить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосредственными подчиненными, чтобы растолковать содержание изображения, объяснить, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изложили идею своим непосредственным подчиненным. Четкий план действий настолько мотивировал сотрудников, что многие из них повесили изображение стратегической канвы у себя на рабочих местах в качестве напоминания о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо заполнить.

Новая картина стала отправной точкой, от которой в EFS отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только идеям, призванным помочь компании перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили IT-отдел добавить ссылки на сайт – просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, – IT-отдел попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Региональные офисы не смогли этого объяснить, и им было отказано в просьбе – ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на сайте. Аналогично, когда IT-отдел предложил высшему менеджменту внедрить многомиллионную систему управления, ее оценивали, руководствуясь главным образом критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между структурными подразделениями и корпоративным центром по вопросам перевода бизнес-портфолио компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым подразделением, появляется понимание, что представляет собой каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс нередко способствует распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

Чтобы понять, из чего состоит этот процесс, давайте посмотрим, как использовала стратегическую канву корейская компания Samsung Electronics. Например, рассмотрим корпоративную конференцию – одну из тех, на которые собиралось по семьдесят и более топ-менеджеров во главе с президентом. Руководитель каждого подразделения проводил презентацию разработанной его подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Разворачивались довольно острые дискуссии. Руководители многих подразделений компании пытались доказать, что для них свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была ограничена высоким уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели эффективности работы которых оказались ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет и лучшее, что они могут, – это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидной, когда стратегическую канву продемонстрировало одно из наиболее быстро растущих подразделений – производитель мобильных телефонов. Оно действовало в условиях самой жестокой конкуренции, но при этом ее кривая ценности сильно отличалась от остальных.