В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки; после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульминацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего собой смесь информации, полученной от различных подразделений компании, от сотрудников, которые нередко имеют конфликтующие задачи и плохо взаимодействуют друг с другом. В ходе этого процесса б о льшая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редкая презентация окажется ясной и привлекательной.

Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в жизнь. Подобная неразбериха парализует руководство. Редкий работник на нижних уровнях компании имеет хотя бы мало-мальское представление о стратегии. При более пристальном взгляде и вовсе выясняется, что большинство планов вообще не содержат никакой стратегии, а представляют собой множество надерганных из разных источников ходов, которые по отдельности хоть и имеют смысл, но все вместе никак не складываются в единый, четкий курс, позволяющий компании выделиться на общем фоне. Про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Не напоминает ли вам такая картина стратегические планы вашей компании?

Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, – вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы {41}. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и взаимодействия, что способствует их эффективному исполнению.

В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обнаружили, что создание стратегической канвы не только позволяет наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и выстроить ее будущую стратегию. Организуя процесс стратегического планирования вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и терминов и не вязнут в обсуждении деталей {42}.

В предыдущих главах мы рассказывали о том, что создание стратегической канвы преследует три цели. Во-первых, отобразить стратегический профиль отрасли, подробно перечислив настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, показать стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства. И наконец, дать графическое изображение стратегического профиля – или кривой ценности – самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем. Стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный слоган. Если в стратегическом профиле компании эти три качества выражены недостаточно четко, то ее стратегия окажется путаной, невыразительной и трудной для реализации. Кроме того, ее реализация, скорее всего, будет сопряжена с большими затратами.

Изображать стратегическую канву всегда непросто. Определить основные факторы конкуренции и то нелегко. Вам еще предстоит увидеть, что итоговый список обычно очень сильно отличается от первоначального наброска. Не менее трудно разобраться и в том, до какой степени разнятся факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у их конкурентов в одном-двух измерениях в рамках их зоны ответственности. Но далеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли. Так, например, менеджер по ресторанному обслуживанию клиентов в авиакомпании будет уделять особое внимание тому, какие закуски и напитки предлагают клиентам его компания и компании-конкуренты. Однако такой акцент помешает оценить картину целиком: то, что кажется очень важным менеджеру по ресторанному обслуживанию, не обязательно будет столь же важно для клиентов, которые рассматривают предложение в комплексе. Некоторые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. Например, вице-президент по информационным технологиям компании может придавать особое значение возможностям системы по интеллектуальному поиску данных – но это как раз то, чего не заметит большинство клиентов, которых гораздо сильнее интересует скорость и простота использования.

За последние двадцать лет мы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс, чтобы сформировать стратегию, основанную на уходе от конкуренции, стала финансовая консультационная группа – будем называть ее European Financial Services (EFS). Созданная ею стратегия принесла дополнительные 30 % прибыли в первый же год. Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов (рис. 4.1).

Рис. 4.1

Четыре этапа визуализации стратегии