В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Великие стратегические озарения, подобные этому, не столько следствие гениальности, сколько результат «полевых» наблюдений и решимости выйти за установленные рамки конкуренции {43}. В случае с Блумбергом идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков IT непосредственно на пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие {44}.

Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к неклиентам {45}. Если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам надо не только говорить с людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг они приобретают одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. И наконец, следует посмотреть, как клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт служит альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать его преимущества и характеристики.

EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле» – изучать шесть путей создания голубого океана {46}. В ходе этого процесса каждый из них должен был опросить и понаблюдать за десятью людьми, участвующими в корпоративном обмене иностранной валюты, в том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных компаний. Помимо этого, менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание на компании, которые не пользовались услугой корпоративного обмена иностранной валюты, однако могли бы обратиться к ней в будущем – как, например, Amazon.com, интернет-компания, работающая по всему миру. Подобные ей компании тогда только начинали появляться. Менеджеры опросили конечных пользователей услуги корпоративного обмена иностранной валюты – сотрудников бухгалтерии и инвестиционных отделов компаний. И, наконец, они проанализировали дополнительные продукты и услуги, к которым прибегали клиенты, в частности моделирование управления финансами и ценообразованием.

Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первом этапе процесса разработки стратегии. Так, менеджеры по работе с клиентами, которых практически все считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время на общение с ними. Их воспринимали как «специалистов по спасению отношений» в случаях, когда EFS не выполняет свои обещания.

Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов, оказалось получение быстрого подтверждения транзакций, а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность. В EFS обнаружили, что сотрудники компаний-клиентов тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт перевода денег и проверить их получение. Один вопрос требовал множества звонков. Причем необходимость посттранзакционного взаимодействия съедала время и у клиентов EFS, и у клиентов ее конкурентов.

Затем команды менеджеров EFS вновь отправили к флипчартам. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы предложить новую стратегию. Каждой команде предстояло изобразить шесть новых кривых ценности, используя возможность шести путей, рассмотренных в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой команде подготовить шесть вариантов, мы надеялись заставить менеджеров выйти за пределы традиционного мышления и подтолкнуть их к созданию инновационных предложений.

Для каждой визуальной стратегии команда должна была написать привлекательный слоган, отображающий суть стратегии и обращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьте это нам», «Сделаем пo-умному» и «Транзакции на доверии». Соревновательный дух обеих команд сделал процесс веселым и энергичным, подведя участников вплотную к созданию стратегии голубого океана.

После двух недель рисования и перерисовывания команды наконец продемонстрировали результаты. Это мероприятие мы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS – люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа команды продемонстрировали двенадцать кривых – по шесть от каждой. На презентацию одной кривой отводилось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложная и пользы от нее не будет. Изображения кривых вывесили на стенах, чтобы аудитория имела возможность с ними ознакомиться.

После презентации всех двенадцати стратегий судьи – приглашенные участники – получили по пять клейких листочков для того, чтобы отметить стратегии, которые им больше всего понравились. Если стратегия казалась судье очень привлекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые нередко становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригинальность и доступность для понимания составленных кривых, и еще на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Наша стратегия настолько искусна, что вы станете не просто нашими клиентами, а нашими фанатами!»

После того как все листочки были приклеены, судей попросили обосновать их решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьям требовалось объяснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, команды обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкурентной борьбе, оказались практически безразличны клиентам. Еще треть факторов были либо плохо изложены, либо остались незамеченными в фазе визуального пробуждения. Стало очевидно, что руководству EFS необходимо пересмотреть целый ряд своих многолетних убеждений, как, например, необходимость разделения онлайновых и традиционных услуг.