В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Распространенная ошибка – обсуждение изменений в стратегии до того, как будут выявлены различия во мнениях о текущем положении дел. Еще одна проблема в том, что руководство часто не желает принять очевидную необходимость перемен: оно может быть или серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво, или предполагать, что время покажет правоту сделанного однажды выбора. Кстати, задавая руководителям вопрос, что могло бы заставить их искать голубые океаны и вставать на путь перемен, мы, как правило, получаем ответ: чрезвычайно целеустремленный лидер или серьезный кризис.

К счастью, мы обнаружили, что, как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей компании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол: высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, считавших, как полагали региональные менеджеры, что «умные собрались в центре, а все остальные – на периферии». Из-за конфликта EFS все труднее и труднее справлялась с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако прежде чем приступить к планированию новой стратегии, компании было необходимо прийти к общему пониманию сложившейся ситуации.

Стратегический процесс в EFS начался со сбора более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии. Всех руководителей разбили на две команды. Одна команда должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности – операциях по обмену валюты, – а затем сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая команда получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса обмена валюты онлайн. На выполнение задания было отведено девяносто минут, так как если бы у EFS имелась четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.

Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что такое факторы конкуренции и каковы они для EFS. Ситуация выглядела так, будто в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наибольшее значение имели совершенно разные факторы. Например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятельности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер ее клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и простоты использования услуг. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов команды, занимавшейся онлайновыми операциями, доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтверждения совершенных ими транзакций – но никто не счел эту услугу необходимой. Ни одна из действующих в индустрии компаний так и не предложила такую услугу. Вообще в первые годы ХХI века автоматическое подтверждение покупки отправляли лишь очень немногие компании, в том числе такие выдающиеся, как Amazon.

Несмотря на все сложности, команды все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся кривые ценности всем участникам. Результаты изображены на рис. 4.2 и 4.3.

Рис. 4.2

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, офлайн

Рис. 4.3

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн

На изображениях очевидны дефекты стратегии компании. Кривые ценности, связанные с традиционными и онлайновыми операциями EFS, показали отсутствие фокуса; компания вкладывала капитал в многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Более того, обе кривые EFS были очень схожи с кривыми конкурентов. Неудивительно, что ни одна команда не смогла предложить запоминающийся слоган, который соответствовал бы кривой ценности.

На изображениях отчетливо проступили существующие противоречия. Например, те, кто занимался онлайновым бизнесом, делали крупные инвестиции в разработку удобного для использования сайта – и даже получали за это награды, – но, как выяснилось, совсем забыли о скорости загрузки страниц. Сайт EFS был одним из самых медленных среди сайтов компаний, работающих в этой отрасли. Возможно, именно это и стало причиной того, что столь заботливо разработанная веб-страница не слишком успешно привлекала клиентов и не трансформировала их обращения в продажи.

Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегии EFS со стратегией конкурентов. Команда, работавшая над задачей обмена валюты онлайн, поняла, что у самого сильного конкурента компании (назовем его Clearskies) есть целенаправленная, оригинальная и легко формулируемая стратегия: «Обмен валюты одним щелчком мыши – это просто». Clearskies быстро росла и уходила из алого океана.

Столкнувшись со свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою слабую, неоригинальную и плохо сформулированную стратегию. Попытка построить стратегическую канву подтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие устные аргументы, пусть даже и подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром текущей стратегии компании.

«Проснуться» – это лишь первый этап процесса построения стратегии. В качестве следующего шага следует заставить команду отправиться «в поле» и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть, как люди используют или не используют их продукты или услуги. Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко перекладывают эту часть процесса на других. Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые часто очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

Компания не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто не сможет за вас в чем-либо «лично убедиться». Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру своими глазами. То же верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением – именно он осознал, что провайдеры финансовой информации должны поставлять онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять реальное значение тех или иных данных. При этом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что эта идея очевидна для любого, кто когда-либо видел биржевиков, пользующихся Reuters или Dow Jones Telerate. До Блумберга биржевики вооружались бумагой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказов на покупку и продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение о покупке или продаже акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда существовала опасность допустить ошибку.