Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Модель «три-П» – это прямой способ спровоцировать более конструктивное обсуждение и (когда уместно) сфокусировать беседу на более глубоком уровне, проводить обучение ради развития.

В основе модели «три-П» лежит выбор объекта, на который необходимо обращать наиболее пристальное внимание в обучающей беседе, чтобы решить, какой аспект проблемы послужил причиной появившихся сложностей. Сложности могут возникать обычно в трех аспектах («три-П»): проект, персона, поведение.

Проект – это наполнение ситуации, объект, над которым работает Команда. С этого проще всего начать, подобные обсуждения знакомы всем. Часто мы тратим много времени на поиски решения проблем и почти всегда рассматриваем именно саму ситуацию. В этом случае чаще всего производится обучение ради результата, вводятся технические изменения в саму задачу. Часто мастерство состоит в том, чтобы в первую очередь знать, с чего начать решение вопроса, и во вторую – решать, выиграет ли разговор от того, что вы включите в него еще один или оба оставшихся «П».

Возникали ли у вас когда-нибудь подобные мысли: « Работа была бы гораздо проще, если бы вокруг не было столько назойливых и глупых людей »? Определенно, так думаю не только я. Конечно, возникают более сложные ситуации, когда вы – со своим несовершенным и иррациональным величием – должны работать с остальными людьми, которые, как ни странно, так же несовершенны, не всегда рациональны, беспорядочны, предвзяты, и им вечно недостает самой капельки мудрости и сострадания к окружающим.

Хотя, когда вы говорите о людях, на самом деле вы говорите не совсем о них самих. Вы говорите о взаимоотношениях, особенно о том, какова ваша роль в этих взаимоотношениях, которые на данный момент могут быть далеко не идеальными.

В этой ситуации вы рассматриваете образ действий и стиль работы, который вы бы хотели изменить. В этой области, скорее всего, потребуется проводить обучение ради развития. Вопросы поведения очень личные, на них непросто честно отвечать, но они позволяют человеческому самосознанию и потенциалу расти и процветать в коллективе.

На данный момент такие обсуждения не приняты в большинстве организаций.

Конечно, не всегда допустимо вести разговор с такой точки зрения. Довольно часто корректнее вести разговор, сосредоточившись исключительно на проекте.

Призывайте персонал учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-либо проблему.

ОТВЕТЫ – ЭТО ЗАКРЫТЫЕ КОМНАТЫ, А ВОПРОСЫ – ЭТО ОТКРЫТЫЕ ДВЕРИ, ПРИГЛАШАЮЩИЕ НАС ВОЙТИ.

«О чем вы думаете?» – спрашиваете вы.

«О [название проекта, над которым человек работает]», – говорит он.

«Итак, есть три пункта, которые мы можем рассмотреть, – предлагаете вы. – Со стороны проекта – сложности в самом задании. Со стороны персоны – любые вопросы с членами команды/коллегами/другими подразделениями/начальством/ клиентами/покупателями. И поведения – возможно ли такое, что вы мешаете сами себе и действуете не лучшим из возможных вариантов. С чего нам стоит начать?»

Неважно, что выберет подчиненный, – это в любом случае будет хорошее начало диалога. Закончив обсуждение одного аспекта, вы можете перевести разговор на другой и спросить: «Если бы это было главным, что для вас здесь стало бы основной трудностью?»

В этом случае у вас построится более глубокий, здравый и наполненный смыслом разговор.

Опишите момент, человека или ощущения, которые для вас являются триггером.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Типичный триггер для этого вопроса – начало какого-либо разговора. Ваш прямой подчиненный заглядывает к вам в офис за советом. Вас вызывает покупатель. Начальница вызывает вас в свой офис. Коллега садится рядом с вами за обедом и спрашивает, есть ли у вас минутка, чтобы с ним поговорить. У вас регулярная встреча один на один с кем-то из команды. Вы беспокоитесь, ведь разговор, по сути, не начался, хоть диалог продолжается уже некоторое время. Триггером может стать даже электронное письмо или просто сообщение от кого-нибудь.

Запишите старую привычку, которую вы хотите изменить. Будьте точны.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Старой привычкой может быть пустая болтовня или еще раз пустая болтовня. Вы начинаете с ходу давать советы, включаете стандартную процедуру допроса или указываете человеку, каким должен быть предмет разговора. Что-то, связанное с контролем направления разговора, а не со здоровым любопытством.

Опишите свою новую привычку.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Скорее всего, здесь будет следующее: «Я спрошу человека: «О чем вы думаете?» Если триггер будет в форме письма или быстрого сообщения, можно просто отправить этот вопрос в ответном сообщении.

«О чем вы думаете?» – это вопрос Фейсбука. По крайней мере, был раньше. Потом на какое-то время его убрали из строки ввода. Потом, очень скоро, его снова вернули. Думаю, команда Марка Цукерберга решила, что этот вопрос был одной из лучших их находок.

Итак, это вопрос, который десятки миллионов людей используют каждый день, чтобы отразить свои мысли и поделиться чем-нибудь. Когда мы попросили Линдси, нашего исследователя из Box of Crayons, найти научные исследования о том, почему этот вопрос работает настолько хорошо, она указала на один из фундаментальных фактов, который выявила нейробиология: мы – то, на что мы обращаем внимание. Если мы постоянно сфокусированы на цели, это лучше всего. Но если мы непреднамеренно отвлекаемся, это сказывается на эффективности.

В исследовании 2010 года было установлено, что каждый раз, когда мы о чем-то размышляем, мы в буквальном смысле используем энергию – несмотря на то, что мозг составляет только 2 процента веса нашего тела, он использует 20 процентов энергии в организме.

Тем более то, о чем вы постоянно думаете, будет неосознанно влиять на вещи, которые вы замечаете и на которых концентрируете внимание. Если вы думаете о том, чтобы купить красную «Мазду», вы внезапно начинаете замечать все красные «Мазды» на дороге. О чем бы вы ни думали, это всегда влияет на ваш процесс принятия решения и выбор, делая его не самым оптимальным.