Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Менеджер программы все это время был сосредоточен на предложении ценного результата в противовес работе в рамках бюджета или стремления к безубыточности. Он был убежден, что если ценность есть, то и финансирование найдется. Директор в итоге испытал его убеждения на прочность, хотя и сделал это по иным мотивам. Страстность и настойчивость менеджера программы, а также его решение противостоять тираническому давлению сохранили проект (а также послужили «уроком» директору).

Если не считать страданий, которые они принесли, краткосрочные меры директора по урезанию расходов не получили особого признания и были скоро забыты. Но еще долго после его закрытия люди поминали добром реализованный проект.

Обычно после того, как я рассказываю эту историю, люди говорят: «Спасибо, Рэнди! Как обычно, отличный пример того, как глупо произвольно назначать какие-то цели или параметры!»

В проектах часто возникают похожие дилеммы, когда друг другу противоречат две важные ценности: хочу ли я создавать ценность или контролировать расходы? Простого ответа не существует, потому что это спор правильного с правильным. Чтобы найти дорогу через неизведанное, люди должны знать, каковы их ценности. Рис. 4.2 показывает, как сбалансировать действия и их последствия.

Рис. 4.2. Контроль vs результаты

В идеальной ситуации желательно иметь оптимальный контроль, который ведет к желательным результатам. Последние обычно определяются задачей, видением и положением о миссии, элементами устава проекта и обсуждениями с ведущими заинтересованными лицами. Каков оптимальный контроль, чтобы достичь этих результатов, понять сложнее. Догадаться можно благодаря опыту, обсуждениям с командой проекта и спонсорами либо случайно. Когда контроль отсутствует либо минимален, результаты хаотичны, что означает нехватку определенных аспектов производительности проекта. Избыток контроля, с которым мы сталкиваемся чаще, ведет к нежелательным результатам, о которых мы хотели бы рассказать.

Мы живем в мире враждующих ценностей или приоритетов. Требуется смелость, чтобы делать решительные шаги. Разрешайте конфликты между ценностями и скрытыми дилеммами, вступая в диалог с ключевыми заинтересованными сторонами. Доверяйте собственной оценке самого необходимого. Выберите сторону, определите, какие ценности окажутся для вас важнее в случае парадокса, в тот момент, когда будет невозможно достичь обеих ценностей. Что важнее: быть героем или составителем плана? Контроль или результаты? Продукт или результаты? Затем можете попытаться преследовать обе цели до той точки, где они реально начинают конфликтовать, и в этой точке вам надо выбрать и объяснить остальным, что важнее.

Какой бы выбор вы ни сделали, он потребует смелости, особенно если вы предпочли более сложный выбор или менее популярный; двинулись против течения и традиций или пошли на эксперимент и новации. Помните, что последние варианты, как правило, приводят к прорывам, но также сопровождаются сопоставимым риском. Полагайтесь на свою страстность и чувство уверенности в том, что вы делаете правильное дело, чтобы сохранять энергию и держаться. В то же время обращайте внимание на обратную связь и новую информацию, которая может потребовать использовать другой подход.

Многие группы избегают риска. Наш опыт работы в профессиональных организациях, являющихся спонсорами крупных мероприятий, показывает, что большая часть обсуждений посвящается пессимистическим прогнозам, страхам по поводу точек равновесия и задачам. Иногда мы молча терпим эти переговоры. А потом встаем и напоминаем группе Первое правило денег: деньги придут, если ваше дело правое. Мы переводим обсуждение на то, почему мы устраиваем мероприятие, напоминаем, что целью был вклад в профессиональное сообщество (а не только спасение организации от разорения), и вовлекаем остальных в прояснение ценности предложенного предприятия — как людям, продвигающим его, так и участникам. Если в нем действительно есть ценность, мы можем требовать высоко оплатить участие, но люди придут.

Мы должны всегда относиться с энтузиазмом к проектам, которыми занимаемся. Этот энтузиазм и его источник становятся заразительными и притягивают новых участников.

Люди извлекают уроки, слушая истории. Они превращают безличное в личное. Когда-то я (Бусеро) работал в организации, где должен был ежедневно предоставлять директору финансовую отчетность. Время, которое уходило на эти доклады, мешало мне заниматься продажами. Я был уверен в услугах, которые предлагал, но меня раздражало и отвлекало помешательство на цифрах. Мне было физически больно… и я испытал облегчение, когда решил уйти из компании и основать собственное дело. Мои профессиональные ценности вступили в конфликт с надежностью этой должности и избыточными требованиями к отчетности.

Поделившись примером такого рода, вы поможете людям понять противоречивые ценности, расскажете о том, как другие разрешают свои конфликты, и мотивируете их сделать верный выбор.

Опыт подсказывает нам, что в точке, где становится невозможно достигать противоречивых ценностей, нужно отказаться от части контроля, чтобы получить результат. Контроль — это, в сущности, иллюзия. Природа существует в хаосе. Мы пытаемся убедить себя и наших боссов в том, что мы, менеджеры проектов, контролируем их. Мы близко подходим к этой иллюзии и обычно куда больше знаем о проекте или программе, чем кто-либо другой. Но сколько бы мы ни старались, факт остается фактом: в мире существуют силы, которые мы неспособны ни понять, ни контролировать. Но это не снимает с нас обязанности достигать результатов. Как же тогда мониторить и контролировать проекты?

Фокусируйтесь на результатах и постоянной корректировке курса, чтобы оставаться в русле. Используйте минимально необходимые данные, чтобы быть в курсе. Ищите информацию, которая поддерживает практическое принятие решений. То, что мы можем зафиксировать каждый воспринимаемый кусочек информации, не означает, что мы должны это делать, а большинство организаций и не может себе этого позволить. Избыточные отчетность и статистика могут поддерживать ощущение комфорта, но это ощущение обманчиво. Постоянные диалоги с заинтересованными сторонами и подкрепление предполагаемых результатов — куда более эффективные меры для снятия тревоги.