Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Компетенция — это способность успешно выполнять определенную задачу, действие или функцию. Компетенция в менеджменте проектов выходит за рамки банальной болтовни. Это лидерская способность рассказать, распланировать и выполнить дело таким образом, чтобы другие поняли, что менеджер знает, что делает, и что они хотят следовать за ним. Компетентные менеджеры проектов завершают свою работу: они учатся в каждом проекте. Они профессионалы, которые всегда готовы учиться и всегда идут на шаг впереди. Это люди, преодолевшие страх совершить ошибку, готовые признать лучшие способы сделать дело и способные учиться как на удачах, так и на неудачах и на чужом опыте. Компетенция — это ключ к репутации, а репутация — ключ к влиянию на других. Большинство членов команды последуют за компетентными менеджерами проектов.

Коротко, компетентные менеджеры проектов — это:

• те, кто видит, что должно произойти;

• те, кто добивается, чтобы это произошло;

• те, кто может заставить вещи произойти, когда это действительно нужно.

Люди восхищаются менеджерами проектов, которые демонстрируют высокую компетентность не только в самом менеджменте, но также в связанных с этим проектом и других необходимых дисциплинах. Проанализируйте и выберите три вещи, которые можете сделать, чтобы усовершенствовать свои профессиональные навыки. Затем уделите время и деньги тому, чтобы этим заняться.

Помните, что вы хороши лишь настолько, насколько хороши ваши профессиональные стандарты. Пересмотрите свои стандарты, помня о том, что люди не ограничены ничем в своей способности к развитию, обучению и движению вперед. В конце этой недели найдите время и составьте план повышения уровня своей компетентности.

Осуществление уникальных проектов приводит к достижению цели процесса менеджмента проектов, который покрывает пять стадий, начиная с инициирования до закрытия всякого проекта. База, основанная на Своде знаний PMI, — это точка отсчета. На своем пути ищите передовые практики на каждой фазе жизненного цикла проекта и применяйте их. В этой главе мы поделились с вами некоторыми практиками, которые сами считаем полезными. Фокусируйтесь на результатах.

Добивайтесь превосходства в менеджменте проектов, развивая навыки и процессы их применения, и переходите к созданию организационного превосходства через менеджмент проектов, создавая высокопроизводительную организацию, основанную на проектах, которая оптимизирует результаты. Разработайте набор компетенций, которые отражают высокие стандарты, и возьмите на себя ответственность за свои действия.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

В этой главе мы обратимся к среде, в которой работает квалифицированный менеджер проектов. Мы имеем в виду не физическое окружение, а отношения между людьми, которые определяют, что происходит в организации. Это наслаивается на физическую среду. Фокус на создании окружения, дружественного к проектам, в большей мере, чем любые другие изменения, способствует систематическому и обширному прогрессу.

Одни и те же подходы, применяемые одинаково талантливыми менеджерами, могут приводить к совершенно разным результатам в зависимости от культуры, принципов работы, структуры, традиций, процедур и ценностей организации.

Квалифицированные менеджеры проектов принимают хаос как естественную действующую силу. Уверенное достижение цели — это средство процветания в любой среде. Важно также принять социальную ответственность, оставаясь порядочным гражданином в более общем контексте окружающей среды.

Мультикультурные команды проектов становятся нормой во многих организациях. Квалифицированный менеджер проекта должен чувствовать влияние культуры на каждый проект и быть способным создать культуру проекта, которая подходит для работы с людьми с разным культурным багажом.

Для того чтобы создать среду проекта, которая подходит для всех участников, необходимо оценить обстановку и выявить силы, влияющие на поведение. Эта оценка поможет менеджеру проекта заняться изменениями, основанными на реальном знании того, как люди ведут себя в определенной среде. Превратив эти данные в знания, можно будет подойти к работе, основанной на проекте, с более высокой вероятностью успеха. Это знание применяется при подготовке и выполнении планов действий.

Данные исследований укрепляют нашу убежденность в необходимости создания эффективного организационного климата. Учитывайте эффект многократного усиления.

• В одном исследовании только по одному климату в компании смогли определить, какие компании доходны, а какие нет, какие растут, а какие нет, в 75 % случаев.

• Климат — то, как люди ощущают себя, работая в компании, — можно связать с 20–30%производительности бизнеса.

• Действия лидера влияют на 50–70 % восприятия работниками климата их организации (Гоулман, Бояцис и Макки, 17–18).

Таким образом, по действиям лидера можно предсказать до 16 % производительности организации (0,75 × 0,30 × 0,70 = 0,16). Это существенный многокомпонентный эффект, который заслуживает внимания и подчеркивает, как важно уделять время программам улучшения среды.

Все менеджеры проектов непохожи друг на друга, и, выслушивая членов команды и заинтересованных в проекте лиц, принадлежащих к разным культурам, мы понимаем, как проявляются эти различия. Мы как менеджеры проектов также прислушиваемся к тому, что говорят, по-разному.

Я (Бусеро) имел возможность поработать с европейскими, американскими и ближневосточными коллегами в многонациональной программе. Менеджером программы был американец, он управлял группой мультикультурных менеджеров проектов из Великобритании, Голландии, Швейцарии, Бельгии, Норвегии, Швеции, Германии, Франции, Португалии, Испании, Италии, Венгрии и России. Первое, что он сделал, — организовал совещание для того, чтобы рассказать о миссии программы, целях и ее масштабе команде. Однако одной из ключевых задач встречи было познакомиться друг с другом. Я получил фантастическую возможность наблюдать за тем, как по-разному понимают друг друга, реагируют и ведут себя коллеги, которые прибыли из разных стран. Я слышал, как они говорили что-то вроде: «Я со Среднего Запада США, и этот парень с побережья просто бесит меня своей агрессией». Или: «Мы не можем использовать этот подход. Мы из Испании, а в Испании все по-другому».