Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Компании стремятся поддерживать и улучшать свою конкурентоспособность и расширять свой рынок, что неизбежно приводит к внедрению практики менеджмента проектов. Некоторые организации пытаются создать эффективные офисы управления проектами или просто решают назначить лидеров / менеджеров проектов, чтобы те, помимо их текущих обязанностей, управляли кросс-культурными проектами. Какими бы ни были подход или цель организации, установление эффективной культуры является трудной задачей, очень сходной с отделением зерна от плевел.

Однажды меня (Бусеро) наняла субподрядчиком в качестве консультанта менеджмента проектов одна логистическая компания в Испании. Организация в основном сосредотачивалась на своих операциях (они хранят химическую продукцию и готовят ее к передаче потребителям), однако занималась и проектами — случайным образом, потому что у них не было большого числа опытных и обученных менеджеров проектов или вообще каких-либо процессов менеджмента проектов. Им не хватало дисциплины во внедрении и управлении своими проектами.

Начав работать с ними как консультант, я произвел оценку организационной среды и проинтервьюировал примерно 20 сотрудников разного статуса в организации. Я провел анализ EASI (из PMC Инглунда) и изучил 20 случайно выбранных проектов, которые вели их менеджеры. Результаты свидетельствовали о недостатке дисциплины, слабых навыках межличностного общения, нехватке лидерства, избыточном количестве проектов, нехватке обученных менеджеров проектов. Доклад о менеджменте я представил исполнительному совету директоров. Я встретился с ними и объяснил необходимость культурного сдвига в сторону менеджмента проектов более дисциплинированным и структурированным образом ради достижения лучших результатов в бизнесе. Сначала они сказали мне: «Наш бизнес и так идет неплохо, нам не нужно меняться». Но когда я больше рассказал им об их ключевых проектах и недостатке хороших данных и предоставил информацию об их состоянии, они прислушались.

Был запущен проект изменения менеджмента в компании. В первые три месяца я сталкивался с протестом и преградами, которые возводили передо мной многие заинтересованные в проектах лица в организации. Добившись одобрения от спонсора проекта (директора), я смог обучить команду руководителей, менеджеров проекта и остальную организацию. Мне удалось разработать для них очень простую методологию менеджмента проектов, и теперь они начинают ее использовать.

Ключ к успеху с данным конкретным заказчиком состоял в достижении результатов через людей, сбор измеримой информации и демонстрацию ее команде руководства. Изменить культуру заказчика было сложно, но не невозможно, хотя это потребовало времени и перспективы.

Глобальные рынки изменяются с большой скоростью, и заказчики становятся все более требовательными. Организации, которые смогут отвечать их потребностям более эффективно, достигнут большего финансового успеха. Когда мы используем слова «изменения» или «потребности заказчика», нужно помнить, что менеджмент проектов может лучше отвечать уникальным запросам клиентов, чем традиционные техники менеджмента. Лидеры проектов, способные использовать лексикон руководителей, понятный высшему менеджменту, сумеют продать им преимущества траты времени на разработку среды, дружественной к проектам. Пройдет десять лет, и успешные организации будут определяться по тому, внедрили ли они эффективно менеджмент проектов и создали ли культуру менеджмента проектов.

Социальная ответственность означает отказ от безответственного или неэтичного поведения, которое приносит вред сообществу менеджмента проектов, его людям или среде еще до того, как возникает. Квалифицированные менеджеры проектов последовательно распространяют позитивное и этичное поведение в своих командах и среди своих клиентов. Бизнес имеет высокий приоритет, но люди важнее. Почему? Потому что они работают. Если вы заботитесь о людях, то они позаботятся о работе проекта. Менеджер проекта должен подавать другим пример, и это включает социальную ответственность.

Менеджеры проектов должны отвечать на вопросы, касающиеся профессиональной и личной ответственности, когда проходят экзамен по PMP. Однако, когда приходится работать с глобальными проектами, возникают реальные проблемы: как обращаться с разнообразной проектной средой, политикой, начальством и клиентами. Глобализация вынуждает нас иметь дело с разными культурами и разными точками зрения на ведение бизнеса, и нам нужно вести себя этично в любой ситуации, в которой мы оказываемся.

Принимая этичные решения, вы укрепляете свою репутацию в бизнесе. Тем самым увеличивается продуктивность — объем результатов процесса. Можно, например, улучшить условия работников, предложить им хорошую медицинскую страховку или выгодный пенсионный план. Я (Бусеро) постоянно напоминаю себе о том, что мои сотрудники не посторонние в моем бизнесе лица. Они глубоко заинтересованы в том, что делает компания и как ею руководят. Когда сотрудники верят, что являются ценностью компании, и к ним так относятся, продуктивность растет.

Но не все компании заботятся о своем персонале, некоторые фокусируются только на цифрах и результатах. Эти организации не ориентированы на проекты и не вносят свой вклад в развитие профессии менеджера проектов. Они ненамеренно создают препятствия на пути профессионального развития.

В течение года я (Бусеро) наблюдал занятный феномен, проявившийся в ассоциации менеджеров проектов в Испании. В Испании действуют три отделения Института управления проектами: в Мадриде, Барселоне и Валенсии, и две ассоциации менеджеров проектов (AEDIP, AEIPRO). Все очень социально ответственны. Хотя отделения имеют одинаковый подход и стараются сотрудничать друг с другом, две оставшиеся ассоциации ведут себя иначе. У меня имелось видение: я должен добиться взаимодействия между ними. Мы должны и можем это сделать.

Я член AEIPRO и часто посещаю их конгрессы и выступаю на них. Однако не вижу аналогичного отношения к сотрудничеству с их стороны. Почему? Возможно, они не догадываются, что такое сотрудничество оказало бы серьезное социальное воздействие и принесло выгоду сообществу менеджеров проектов.

Позитивный настрой помогает профессионалам в области проектов лучше понимать социальную ответственность. У нас, менеджеров проектов, есть социальная миссия: «Распространение знаний и передового опыта в области менеджмента проектов во благо нашего общества», а не только во благо бизнеса. Нас волнует безответственность и неэтичное поведение некоторых профессионалов, которые входят в профессиональные ассоциации. К сожалению, во всем мире есть те, кто вредит нашему обществу, пятнают репутацию профессии и негативно влияют на бизнес-сообщество и будущее профессионалов в области проектов.